近來，筆者就水泥行業供給側改革、產業結構調整，以及在當今互聯網時代如何將水泥這個傳統產業與互聯網進行嫁接，利用互聯網來改善并提升水泥企業的運營效益等問題進行了深入思考。個人認為，水泥行業供給側改革的核心目標，就是實實在在的去產能，使市場供需關系達到弱平衡，唯此，水泥價格才能回歸合理水平。

對去產能的辦法，業界已有共識，即通過多策并舉，內外聯動的方式，外部通過政府職能主管部門提高水泥行業的準入標準、提高水泥產品等級、提高水泥能耗指標、制定更加嚴苛的排放標準，以及制定“僵尸企業”的退出機制等措施，從而實現“政策性去產能”，而行業內部則通過兼并重組、錯峰和避峰生產、行業自律、市場協同、大企業利用資本優勢收購中小企業后主動淘汰掉其中的2000t/d及以下的小型生產線等方式實現去產能。但上述措施要得以實施，談何容易，任重道遠！因為，追求企業自身利益的最大化，是任何企業永恒不變的目標！

筆者認為，水泥行業在3年前已成為“紅海”，特別是在當今水泥產能過剩高達40%左右，以及中國經濟運行在“新常態”的大背景下，要實現水泥行業自律，市場協同，如同鏡花水月。在2001~2007年期間，筆者曾經作為江、浙、滬地區水泥市場協同的發起人之一，對此深有體會。所以，水泥行業在可預見的未來3~5年時間內，要走出“紅海”，必須要有象中國建材、海螺、紅獅、華潤、冀東、金隅這些中國水泥業界有重要影響力的企業，本著“包容”、“共享”、“綠色”、“創新”的理念，擔當起中國水泥行業結構調整和供給側改革的先鋒，攜起手來，引領中國水泥行業走出“紅海”。

對以上所述，筆者經過不斷的思考，提出以下拙見，供水泥同行共同探討，以期達到拋磚引玉之效果。筆者認為，中國水泥產能結構的調整、供給側改革，可分三步走：

第一步：將水泥的生產和銷售分離。成立專門銷售公司，專事水泥產品的銷售，而水泥工廠只管水泥產品的生產。理想的水泥專業銷售公司由區域內的核心水泥企業牽頭、發起，聯合半徑在250公里左右范圍內的所有合格水泥企業共同設立，公司可采取股份制，每個水泥生產企業在聯合銷售公司中所占的股份，依其水泥產能比例確定，這樣，聯合銷售公司則可依據區域內的水泥市場需求及各企業的產能分配水泥產量，以銷定產，從而以市場為導向實現去產能，達成產銷產衡。當然，要達成這樣的理想狀態，取決于區域內的大企業之間能否達成共識，能否以“包容”、“共享”的心態去面對！筆者認為，在目前水泥市場嚴重過剩、競爭非常激烈的環境下，這不失為實現共贏的方法之一，值得嘗試。如短時間內，大企業之間不能達成共識，象中國建材、海螺、華潤、紅獅這樣的大型集團企業，可以成立自己的區域性專業水泥銷售公司，專門負責水泥銷售，將產銷分離，以避免象有的集團因對職業經理人的考核以經營績效為導向，而致使集團內部分、子公司之間相互爭搶市場的情況發生。

第二步：將水泥產品的銷售模式互聯化，并利用互聯網輔助企業運營管理。不可否認的是現在絕大多數水泥企業的產品銷售還靠銷售人員以最原始的“推銷”方式進行，筆者認為，在當今的電子商務時代，水泥這個產品完全可以象阿里、京東一樣，以互聯網為平臺，以B2B、B2C的方式進行銷售！各大型水泥集團應盡快建立自已的電商平臺，并開發基于PC和移動終端為平臺的水泥產品銷售APP，實現水泥產品銷售的互聯網化，各大型水泥集團，可利用自身完善且龐大的現行銷售網絡，在推銷售水泥產品的同時，向客戶推介水泥產品的電子商務采購模式，主動引領客戶改變傳統的采購習慣，未來水泥產品的銷售模式，應是由客戶利用PC或者移動設備，通過各大水泥集團的電子商務平臺直接下單并付款定購，而各大集團的水泥專業銷售公司收到電子定單并透過銀行系統確認收款后，根據客戶指定的送貨地點、運輸車輛、工廠三者的位置關系，由銷售公司依據運距最短、運費最低的原則，將水泥以最快的時間送達到客戶的指定地點，這樣可以實現客戶與企業的雙贏，因為水泥是短腿產品，物流成本在銷售環節所占比例較高。此外，各大水泥企業還可以利用互聯網，實現采購及運營管理，這樣，可以大大降低管理成本及原燃材料及備品備件的采購成本！

第三步：最終中國水泥行業前20強企業的電子商務平臺實行互聯互通，實現統一，以此吸引其它中、小水泥企業的產品銷售納入統一的電商平臺進行銷售管理，先期可專做水泥產品的電子商務，引領客戶轉變水泥產品的采購習慣，等水泥產品的電子商務平臺成熟及客戶對利用互聯網采購的習慣養成后，再將鋼材、鋁材、玻璃等其它建材產品納入統一的電子商務平臺中，向客戶提供“一站式”的產品銷售及物流配送服務。

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