一次采訪中，筆者聽到這樣一個案例：佛山某知名建筑五金企業的管理者，抱著學習行業前沿生產技術的想法，去參觀日本同行的車間。沒想到讓他大失所望，“日本企業用的生產設備太落后，我們三五年前就淘汰了。”

事后，他反思，為什么日本同行用著落后的設備，效率和品質卻不比中國差，甚至更優？他從管理上做了番研究，說了一句可能讓中國企業家不高興的話，“日本企業用二流的設備，一流的管理，造一流的產品；中國企業用一流的設備，三流的管理，造二流的產品。”想必讀到這里，有些讀者已經不耐煩，這又是一篇吹噓豐田精益生產的文章？有的企業家會說，早就嘗試過所謂精益生產了，效果很不好；或者認為，精益生產適合日本小國寡民的狀況，放到中國水土不服。

筆者卻認為，不是精益生產失敗，而是時機錯了。

許多企業導入精益生產的方式是，奉行拿來主義，把“看板管理”、“準時制”，甚至更復雜的精益六西格瑪管理、ACE管理等方法工具拿來就用；導致員工在原有工資待遇水平下，工作量成倍提高，這樣的活，換誰都不愿意干。

豐田等日本企業是怎么做的？它們把公司變成一個大社團，員工終身雇傭，工資按資歷分級而不按特定的工作職責來區別，并且獎金與公司的盈利掛鉤。作為回報，工人這才愿意接受不同的指派工作。他們不僅解決生產中出現的問題，還要主動改善，積極促進公司的利益。

為什么又說時機錯了呢？《改變世界的機器》一書提出豐田推行精益生產的背景，二戰后，日本國內市場有限，并需要不同種類的汽車；缺乏愿意忍受惡劣工作環境的“外籍員工”；美軍占領后導入新勞動法，加強工人爭取自身權利的力量；戰爭摧殘導致資金缺乏，不可能從西方引進大量最新的生產技術。中國改革開放前35年的狀況，和當時的日本完全相反。體量巨大的國內市場，即便單一種類的產品也是供不應求；有大量吃苦耐勞的勞動力，而且工人尚未開始關注自身權益；短時間內獲得工業資本積累，引進國外先進設備和技術相對容易。

這樣的情況下，企業運用大規模生產，完全可以做大做強，很少去考慮費時費力的精益生產。時過境遷，現在人口紅利殆盡了，成本高了，90后工人難以管理了，可能精益生產的時機來了。

可是，精益生產又遇到工業4.0的挑戰。不得不說，工業4.0最終將打敗精益生產，就像當年大規模生產打敗手工制造，精益生產打敗大規模生產一樣，生產體系迭代的腳步無法阻擋。

在此邏輯下，沒有挖掘人力資源的潛能，沒有生產流程的再造，簡單的機器換人距離工業4.0還有很遠。

精益生產的創始人大野耐一有兩點看法，小批量生產消除了大批量生產體系中由于大量零部件庫存導致的資金占用成本；更重要的是，在汽車組裝前制造出少量的零部件，可以及早發現沖壓過程中的質量問題。這聽起來，是不是和工業4.0中的柔性生產、可視化生產很像？

在很大程度上，工業4.0像是一個用大數據、物聯網、虛擬制造等技術武裝起來的精益生產，所以佛山在推進機器換人的同時，補上精益生產的課，有了生產流程和員工素質方面的潛力，才是邁向工業4.0的途徑。