每個有五十年存續(xù)歷史的企業(yè)，都有講不完的故事，杭汽輪也不例外。然而，在梳理杭洲汽輪動力集團有限公司（以下簡稱杭汽輪）五十年的光輝歲月時，我們不禁發(fā)現，是不斷的改革讓杭汽輪充滿活力，是一代又一代杭汽輪人的滿腔激情，讓杭州東北郊半山腳下的“回龍村”崛起了中國工業(yè)汽輪機制造的旗艦企業(yè)———杭汽輪。 “茅草棚里飛出金鳳凰” 1958年3月，在上海召開的華東地區(qū)經濟協(xié)作會議上決定建立杭汽輪，并與杭州鍋爐廠、蕭山發(fā)電設備廠一道，共同成為上海“三大動力”的“衛(wèi)星企業(yè)”。6月底，市委正式決定成立杭汽輪籌建處，并提出“奮戰(zhàn)一個半月，拿下第一臺汽輪機，向國慶九周年獻禮”的號召。 第一臺750千瓦電站汽輪機是在一無完整圖紙資料，二無精密加工設備，三無熟練技術工人，四無完備生產管理組織的情況下制造的。當時，除了來自閘口電廠汽輪機試制小組50多名員工外，剛剛成立的杭州汽輪機廠籌建處其他干部員工對汽輪機一點概念也沒有，大多數人還以為“汽輪機”就是“制造汽車輪胎的機器”呢！ 在制造第一臺汽輪機過程中，干部員工們想出了許多“土辦法”，硬是用“螞蟻啃骨頭”精神，克服了一個又一個的加工難題。如在當時最大的“C630”車床上采用墊高車頭、放慢車速、分段加工的辦法加工汽輪機主軸；用1.5米鏜床加車床拖板代替立車加工汽缸和齒輪箱；用土鐵架與軸承、簡易聯(lián)合器組裝成土動平衡機；沒有測量工具以及必備的工裝，就土法上馬研制出一批工夾量具及簡易設備…… 廣大干部員工們在時任共青團杭州市委書記兼杭汽輪籌建處主任周芝山同志的領導下，日夜奮戰(zhàn)，吃睡都在車間現場，終于在1958年11月7日試制出浙江省第一臺750千瓦電站汽輪機。但第一臺汽輪機由于加工質量“先天不足”，后來被拉回工廠做“解體返修”，直至1959年11月12日才順利通過由國家第一機械工業(yè)部組織的國家鑒定，并被批準投入批量生產。 1959年杭汽輪經過“停產整頓”，不僅闖過了產品質量關，更使企業(yè)徹底擺脫了小作坊式的生產，當年共完成9臺/6750千瓦汽輪機，使企業(yè)逐步走上了大規(guī)模、正規(guī)化生產的軌道。 當時，有一位來自捷克斯洛伐克的汽輪機專家來到杭汽輪籌建處參觀，他對這里的人們在如此簡陋的廠房里，用如此簡易的設備，制造出能給人類帶來“光明”的汽輪機，情不自禁地發(fā)出了“草棚里飛出金鳳凰”的感嘆。 “一主多副，多業(yè)經營” 杭汽輪是國內最早引進國外先進技術的企業(yè)之一，經國務院批準，杭汽輪于1976年12月6日與德國西門子公司簽訂了《工業(yè)汽輪機許可權及技術轉讓秘密合同》，合同總價為441萬美元。隨后，國家又投入1.2億元巨資用于杭汽輪的擴建改造，引進了大量國外先進加工設備及測試儀器。正當杭汽輪處于消化引進技術的關鍵時刻，國家啟動了國企改革的進程。 1979年7月13日國務院下發(fā)了《關于擴大國營工業(yè)企業(yè)經營管理自主權的若干規(guī)定》、《關于國營企業(yè)實行利潤留成的規(guī)定》等五個文件，這是中國啟動國有企業(yè)改革的重要標志。國企改革從“放權讓利”起步，以改革國企的經營體制，調動企業(yè)和職工的積極性，搞活生產。 國家對企業(yè)“放權讓利”的改革措施共有十項，其中之一是實行“雙軌制”。即企業(yè)在完成國家指令性計劃的前提下，可根據自身條件，生產并銷售“計劃外”產品。 “雙軌制”的實行，對原材料、能源、資源型以及緊俏商品生產企業(yè)而言，確實是個“福音”，因為“計劃外”產品可為企業(yè)帶來豐厚的收益。然而對裝備制造企業(yè)而言，猶如“晴天霹靂”，意味著企業(yè)將從此“斷奶”。中國的大中型裝備制造企業(yè)自從誕生那天起，就依賴著國家的“計劃”而生存：產品生產計劃由國家下達，產品銷售由國家統(tǒng)包，產品用戶也由國家指定，產品價格更由國家確定。在計劃經濟條件下，裝備制造企業(yè)實際上是不可能有“計劃外”的任務和“計劃外”的收益。 1979年下半年，國家計劃部門撤銷訂貨的通知連續(xù)下達到杭汽輪，累計撤銷的計劃產值達1000多萬元，相當于1979年企業(yè)的全部產出量。這使一貫依賴國家計劃組織生產的杭汽輪陷入了困境。 1980年年初，擺在杭汽輪領導面前的是這樣一幅窘境：一方面，國家花大價錢引進的先進設備已經陸續(xù)安裝到位，需要發(fā)揮其應有的價值；另一方面，國家指令性產品任務銳減，企業(yè)面臨嚴重的“吃不飽”問題。嚴峻的形勢促使當時杭汽輪的領導必須作出方向性決擇：要么將矛盾上交，向上級部門反映企業(yè)的困難，等待政府有關部門“施救”；要么迎難而上，自尋出路，闖出一番新天地！杭汽輪領導班子最終作出了“闖新路”的決斷。 1980年2月1日杭汽輪黨委召開黨委擴大會議。會上對工廠的生存與發(fā)展作出了一項具有歷史性的決策：號召全廠上下在“一主多副、多業(yè)經營”方針指導下，變壓力為動力，采取知難而進的姿態(tài)。 在“一主多副，多業(yè)經營”的方針指引下，廣大干部員工積極行動起來，開發(fā)生產汽輪機以外的適銷對路產品。朱農當時是熱加工車間的一名工程師，他的夫人是杭州最大的絲綢印染聯(lián)合企業(yè)———“杭絲聯(lián)”的技術員，那時，“杭絲聯(lián)”正在進行技術改造，從國外引進了一批先進的印染設備。朱農通過調研發(fā)現，高質量的印染設備市場前景十分好，杭州市機械局也正好有10臺印染設備制造任務書。杭汽輪制造這些印染機械，技術、設備、人才條件均能滿足。在得到支持后，朱農組織了近30人的骨干隊伍研制開發(fā)該產品，終于在1980年年底試制成功第一臺1800高溫高壓卷染機。 1981年6月6日印染機械技術科正式成立，7月30日首批印染機械產品在用戶廠通過技術鑒定，正式投入批量生產。1984年5月12日印染機械分廠正式成立。 與此同時，韓君已、胡長衡、邱華仲等人也在廠領導的支持下開發(fā)研制工業(yè)齒輪箱產品，1982年首臺糖廠榨機大型重載低速齒輪箱研制成功，1983年和1984年水泥立磨齒輪箱及汽輪機高速齒輪箱相繼問世。 “一主多副，多業(yè)經營”方針的提出，體現了杭汽輪人知難而進、迎難而上的氣魄。“一主多副，多業(yè)經營”方針的執(zhí)行，使企業(yè)迅速走出困境，并創(chuàng)造了良好的經濟效益。1980～1981年企業(yè)完成工業(yè)總產值3405萬元，實現利潤396.9萬元，其中印染機、齒輪箱等“副產品”創(chuàng)造的產值占30%，創(chuàng)造的利潤占35%。 中國絲綢進出口總公司負責人在1986年11月杭州舉行的“中國絲綢印染設備技術交流會”上宣布，杭汽輪在1981～1985年的“六五”期間，共生產了200多臺高質量的印染機械，已為國家節(jié)約外匯1000多萬美元。 1982年就在中共中央、國務院《關于國營工業(yè)企業(yè)進行全面整頓的決定》和《國營工廠廠長工作暫行條例》發(fā)布后的半個月，1月17日國務院領導同志來到杭汽輪視察，張佩廉書記在匯報工作時重點講了杭汽輪在國家下達的計劃任務嚴重不足的情況下，沒有“等、靠、要”，而是實行“一主多副，多業(yè)經營”的方針，避免了滑坡，取得了發(fā)展。同時也反映了某些省、市推行地方保護主義和國內存在盲目引進、重復引進的問題，提出了應該建立全國統(tǒng)一、開放的市場，讓企業(yè)在平等條件下競爭的建議。后來國務院領導同志在天津召開的全國經濟工作會議上作主題報告時，就專門提到企業(yè)實行“多業(yè)經營”和反對地方保護主義、建立全國統(tǒng)一市場等問題，認為這是企業(yè)經營和經濟發(fā)展中的成功經驗。 建立現代企業(yè)制度試點 1993年11月11～14日舉行的中共十四屆三中全會，是中國改革開放史上具有里程碑意義的重要會議。會議審議通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》。會上決定：由國務院選擇100家企業(yè)進行建立現代企業(yè)制度試點，以積累經驗后在全國逐步推廣。 十四屆三中全會結束后的第九天，11月23日下午，中央領導同志到杭汽輪視察。領導同志聽了匯報后，在贊揚公司取得“兩個文明”建設雙豐收的同時，還介紹了國務院準備選擇100家國有大中型企業(yè)進行建立現代企業(yè)制度試點的有關情況。在坐的廠領導當即表示了企業(yè)有加入試點行列的強烈意愿。領導同志高興地說：可以啊，像你們這樣的企業(yè)，應該在建立現代企業(yè)制度的改革中先行一步！ 隨后，杭汽輪積極向省市政府申請，要求加入全國建立現代企業(yè)制度“百戶試點”的行列，最終于1994年11月獲得國務院的批準。 同年11月24日，杭汽輪成立了由方文任組長，王大安任副組長的“建立現代企業(yè)制度試點領導小組”，下設“試點辦公室”。緊接著，“試點辦”按照原國家經貿委提出的“改制、改組、改造和加強企業(yè)內部管理”（簡稱“三改一加強”）的要求，分成“企業(yè)改制與改組”、“企業(yè)管理與發(fā)展規(guī)劃”、“企業(yè)黨建與民主管理”、“用工與分配制度改革”、“財務制度改革”、“技術中心”、“醫(yī)療及職工福利改革”、“綜合匯總”等八個專業(yè)組，分頭起草“試點方案”。 12月11日，集團公司董事會審議通過了“試點方案”的框架。12月14日，王大安書記赴京向原國家經貿委呈報了這一方案框架，并得到經貿委領導的高度評價。 1995年5月9～11日，原國家經貿委和原國家體改委聯(lián)合在上海召開“全國建立現代企業(yè)制度試點單位及優(yōu)化資本結構試點城市工作座談會”，方文作典型發(fā)言，本次會議還將杭汽輪“建立現代企業(yè)制度試點方案（送審稿）”列為“樣板方案”向全國推廣。 這次“試點”，使杭汽輪對國企改革有了更加深刻的理解與認識：國企改革是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的產權、財權、經營權、人事權、分配權等方方面面的改革。通過試點，杭汽輪對企業(yè)的改革作了系統(tǒng)、全面的整體設計，這就為此后企業(yè)“產權制度改革”的成功突破，做了許多鋪墊。 “建立現代企業(yè)制度試點”，是杭汽輪歷史上比較輝煌的時期，“試點方案”被列為全國試點企業(yè)的“樣板方案”，使杭汽輪在國內的知名度驟然提升。通過這一“試點”，也促成了“杭汽輪B”的上市。 黃金五年 2003年之前的杭汽輪盡管從未發(fā)生過經營性虧損，但企業(yè)的發(fā)展速度卻不盡如人意。1998～2002年間集團的營業(yè)收入和利潤總額每年也有5%～15%的增幅，但這個發(fā)展速度與周邊許多國有企業(yè)改制后的“民企”作橫向比較，仍顯得相當緩慢。 杭州市委、市政府對杭汽輪這種“邁小步，不停步”的發(fā)展速度并不滿意，2003年8月21日，市政府決定任命原杭州熱電集團董事長、總經理聶忠海出任杭汽輪集團董事長、黨委書記。“一把手”的換帥，為杭汽輪抓住市場機遇，打一場酣暢淋漓的翻身仗提供了契機。 2003年8月24日下午，杭州市委組織部在杭汽輪舉行中層以上干部大會，會上，新任董事長、黨委書記聶忠海發(fā)表了“就職演講”，他說： 沒有壓力，輕飄飄；杭汽輪目前這種“小富即安，求穩(wěn)怕變”的觀念非改不可；我們只有將自己逼到絕路，沒了退路，才能絕地而起。 杭汽輪這些年來，每年都有發(fā)展，但穩(wěn)步發(fā)展已不能令市委市政府和員工滿意；我們必須來一次跳躍式發(fā)展；“小發(fā)展大困難，大發(fā)展小困難，不發(fā)展更困難”。目前汽輪機市場需求非常旺盛，這跟投資拉動有很大關系，但這種拉動時間不會太長，估計只有三、四年甚至更短。若錯失良機，企業(yè)就前途未卜；若抓住機遇，我們就會傲視群雄，揚鞭疾馳！ 2003年8月后，杭汽輪加快了企業(yè)改制的步伐，快刀斬亂麻地先后完成了“汽輪科技”、“汽輪實業(yè)”、“木業(yè)箱板”、“中能公司”、“汽輪設備”等10多家分子公司“國退民進”的改制任務。 2003年底，杭汽輪完成了集團總部的自身改革，建立了“杭汽輪B”自己的黨群系統(tǒng)，并將集團總部搬出“圍墻”。集團總部也由150多人精簡為30余人，又將其職能徹底轉移到“管理分子公司、盤活存量資產、尋求增量發(fā)展、實現多元經營、促進做大做強”上來。這就為集團的進一步發(fā)展消除了體制障礙，為集團的跨越式發(fā)展鋪平了道路。 截至2007年12月底，杭汽輪的“分立式改制”中除杭州發(fā)電設備廠未完成改制任務外，其余被列入改制范圍的14家子公司全部完成了“國退民進”的改制工作。通過改革改制，注入了機制活力，理順了集團與核心企業(yè)、集團與各分子公司、核心企業(yè)與其他分子公司、以及各分子公司之間的關系，從而有效提升了整個集團的組織運行活力。 改與不改就是不一樣，例如原集團下屬的“杭州熱能動力公司”，改制前年銷售收入僅為2000萬元，2004年2月改制成由“杭汽輪B”絕對控股，經營者及技術骨干持股的“杭州中能汽輪動力有限公司”后，2004～2007年的銷售收入分別達到9015萬元、1.58億元、2.4億元和4億元，四年的利潤總額分別達到879萬元、2400萬元、2800萬元和4000萬元。 與此同時，在聶忠海的帶領下，杭汽輪邁開了收購兼并，優(yōu)勢資源互補的步伐。 2003年之前的杭汽輪，下屬企業(yè)經營業(yè)務基本上是圍繞工業(yè)汽輪機這一主產品展開的，經營范圍相對單一，與工業(yè)汽輪機存在著“一榮俱榮，一毀俱毀”的風險，嚴重制約了集團做大做強。 2003年8月后，集團新班子提出了“有限多元化”的概念，即在突出工業(yè)汽輪機主業(yè)的前提下，有條件、有選擇地推進企業(yè)“多業(yè)經營”。聶忠海指出：集團公司一定要拓展其他經營領域，要工貿聯(lián)動，內外并舉，做到即使離開股份公司也能循環(huán)發(fā)展。集團公司要集中精力抓好三大產業(yè)板塊：一是舉集團之力搞好汽輪機產業(yè)。二是搞好現有幾塊土地如電子管廠、濱江、慶春東路的開發(fā)。三是抓好貿易業(yè)，實現工貿聯(lián)動。這三大產業(yè)運作得好，迅速做大規(guī)模應該不成問題。 于是，在“有限多元化”經營戰(zhàn)略的指引下，杭汽輪加快了企業(yè)收購兼并的步伐，從2003年10月起，在兩年多時間里，先后收購兼并了“杭州熱聯(lián)進出口有限公司”、“杭州東風船舶制造有限公司”、“杭州發(fā)電設備公司”等企業(yè)，使杭汽輪形成了以裝備制造業(yè)為核心，集“技、工、貿”為一體，“裝備制造”、“進出口貿易”、“電子管生產”、“船舶制造”等產業(yè)協(xié)調發(fā)展的“多元化”經營格局，一舉扭轉了原先單一的產業(yè)結構，為集團跨越式發(fā)展搭建擴張平臺。 在實施企業(yè)收購兼并過程中，杭汽輪并不將賺錢放在第一位，而是特別注重集團內部資源的優(yōu)勢互補，為集團的可持續(xù)發(fā)展構筑起有機相連的產業(yè)體系。集團在收購兼并企業(yè)中始終遵循著三條原則：一是收購對象的發(fā)展前景須明朗，有利于集團的做大做強。二是收購對象須與主導產品工業(yè)汽輪機可以形成產業(yè)鏈，有利于提升集團的核心競爭力。三是收購對象須在人、財、物或市場等方面具備某一種優(yōu)勢，有利于集團內部資源的優(yōu)勢互補。 收購杭州發(fā)電設備廠后，杭汽輪生產的工業(yè)發(fā)電汽輪機，與杭發(fā)廠生產的汽輪發(fā)電機等就形成了產品鏈，集團公司敦促所屬的汽輪機生產企業(yè)，根據用戶需求，與杭發(fā)廠的汽輪發(fā)電機實施“捆綁銷售”，一招救活了杭發(fā)廠。收購當年的年底，就使虧損長達八年之久的杭發(fā)廠，只在短短六個月時間里，一舉實現扭虧為盈。 “東風船舶”是杭州市僅存的一家中型鋼質船舶制造企業(yè)，在加盟杭汽輪之前，由于資金短缺，幾乎瀕臨破產。2004年底被杭汽輪收購后，2004～2007年的銷售規(guī)模分別達到1.5億元、2億元、2.5億元、4億元；利潤也從2004年的虧損，增長到2007年盈利670萬元。杭汽輪收購“東風船舶”正是看中了國際船舶制造中心向中國轉移給集團未來發(fā)展所帶來的巨大商機，因為集團下屬的裝備制造業(yè)將來極有可能借助“東風船舶”這個平臺，發(fā)展船舶輔助設備產業(yè)，如船用汽輪機、船用發(fā)電機、船用輔機等，杭汽輪正在為打造新的船舶制造產業(yè)鏈創(chuàng)造條件。 2003年以來，在聶忠海的領導下，杭汽輪積極開辟“藍海”，延伸產業(yè)鏈。 燃氣輪機被譽為裝備制造“皇冠上的明珠”，是透平機械的尖端產品。國際上只有美、俄、德、英、日等少數國家能夠制造，進入該領域一直是杭汽輪幾代人的夢想。2004年以來，杭汽輪積極與日本三菱重工洽談合作生產，并設立了燃機事業(yè)部，投資建設了燃機總裝車間，2005年2月2日，汽輪機股份公司首次獲得邯鄲鋼廠兩套燃氣輪機訂單，2006年4月11日首批兩套燃機按期交付邯鋼，開啟了杭汽輪制造燃氣輪機的新紀元！2007年11月3日，股份公司與三菱重工合作生產的沙鋼燃機7#機組，即G0004成功完成裝配，發(fā)往用戶現場。 船舶制造也是杭汽輪實施“藍海戰(zhàn)略”的重要組成部分，收購東風船舶后，杭汽輪先后在2006年和2007年對東風船舶實施了兩次增資，使其注冊資本由1500萬元增加到2億元。由于受錢塘江水文條件以及江面數座大橋標高的限制，東風船舶建造大中型船舶的能力受到制約，同時也限制了企業(yè)的進一步做大做強。為此，集團一直在全省乃至全國范圍內尋找合適的造船基地，最終，還是在海鹽澉浦鎮(zhèn)尋找到合適的造船基地。2007年11月28日，杭汽輪東風船舶制造有限公司海鹽基地隆重奠基開工。東風船舶海鹽基地，占地800余畝，由上海船舶工程第九設計院負責設計，總投資13億元，將建造5萬噸級現代化船塢和2萬噸級現代化船臺各一個。項目建成后，年產船舶載重30萬噸，預計年銷售收入50億元。 可以說，2003～2007年，是杭汽輪發(fā)展史上最為輝煌的五年，它創(chuàng)造了跨越式發(fā)展的奇跡。 黃金五年，杭汽輪主營業(yè)務收入平均增長速度為56.67%,資產總額平均增長速度為41.08%,增加值平均增長速度為47.31%。 黃金五年，杭汽輪工業(yè)總產值（現價）平均增長速度為51.01%，工業(yè)增加值平均增長速度為45.74%。 黃金五年，杭汽輪使工業(yè)汽輪機產量從2002年底的96臺/47萬千瓦，增長到2007年底的432臺/431萬千瓦，年產量名列全球工業(yè)汽輪機制造商的第一位，工業(yè)汽輪機臺份數平均增長速度為35.10%，工業(yè)汽輪機千瓦數平均增長速度為56.04%。 這充分顯示：杭汽輪的發(fā)展模式已經實現了從“資源依賴型、數量擴張型”向“人才支撐型、創(chuàng)新驅動型”的轉變。 2007年底，杭汽輪實現銷售收入110億元，利潤總額8億元，提前三年完成公司確定的“打造百億企業(yè)，創(chuàng)建知名品牌”的“十一五”發(fā)展規(guī)劃目標。2007年12月14日，在公司舉行的二屆三十二次董事會上，審議批準了被譽為“321工程”的集團“十一五”后三年發(fā)展目標，即“奮戰(zhàn)三年，實現二百億銷售，再造一個杭汽輪”！