火熱的互聯網營銷新時代，對傳統企業的傳統營銷模式產生了巨大的沖擊，電子/LED企業的營銷思維被徹底顛覆，因此唯有緊跟互聯網發展步伐才不至于被“拍死”，若不具備網絡思維，被淘汰是必然。所以，傳統營銷，必須改變。

改變營銷，應首先從改變意識與思維開始。那么，互聯網時代下，企業需要樹立一種什么樣的營銷思維和觀念呢？具備互聯網營銷思維又有多重要？或許可以從2014中國電子/LED行業互聯網大會暨品牌盛會現場的5位商業大佬的觀點中尋找到答案。

科通集團董事長兼首席執行官康敬偉

以下是科通集團董事長兼首席執行官康敬偉在2014中國電子/LED行業互聯網大會暨品牌盛會現場的演講實錄：

康敬偉：大家好，我們在傳統的領域用互聯網的思維和記憶的模式開創出了一套在線的業務，我想首先分享一下科通新城在電子制造業的行業用了全新的互聯網模式開創出了做交易型電商的交易模式。

大家都知道中國是全世界最主要的電子制造業的中心，在整個中國電子制造業各個易觀的統計數據，大概有300萬家制造業的企業，它們生產了所有人想得到的電子產品，從手機、平板、監控、家電、服務器、設備、高鐵、汽車等等。中國在300萬家制造業企業大概每年企業采購的總額是十萬億人民幣左右，包含了原材料的采購、設備、硬件、軟件以及服務。這十萬億的采購市場300萬家企業客戶，就是科通新城建立這一套電商平臺的目標市場和客戶。

在10萬億市場中，我們選擇了IC元器件，主要是以半導體和電子元器件為主要的入口進入中國電子制造業市場的。整個300萬家電子制造業的企業每年他們所需要采購的半導體元器件大概是兩萬億人民幣左右，這其中60%是需要進口的，也就是說供應商是一些海外的高端供應商比如說英特爾、博通這樣的海外公司，我們的客戶是中國的制造商，根據海關總署的統計從2012年開始中國每年今年的半導體元器件的金額是大于每年中國的石油進口總額。

雖然說我們在講一個垂直的市場，但是這是非常龐大的市場，它是比石油產業還要巨大的市場。根據自己的特點以高端元器件進口作為主要的電商模式的開始業務。

在我們做這項業務之前我們對整個市場做了簡單的分析，每年兩萬億IC元器件采購中有1.2萬億的采購是被三千家左右大企業采購的，比如說華為、中興、聯想，每行業5到10家龍頭企業采購了1.2萬億的IC元器件。另外有40%是8000億人民幣的采購，主要對大量得數以百萬家的中小型企業所采購的。

整個流通環節中，大企業的采購是通過直接跟供應商購買為主的，中小型企業需求是在中國獨特的市場，這個市場在美國是不存在的。在中國發現每個城市都有一個中關村、華強北這樣的電子元器件配套市場，經過調查這個市場超過十幾萬家中小型分銷商和貿易商在服務八千億當地的中小企業的需求。

根據市場的特點，在幾年設計了一套電商的交易模式。首先在研究電商B2B電商的時候，在學習商業模式之前，我記得在三四年前剛開始成立科通新城電商模式的時候，當時可以學習的在全球唯一的幾個營銷模式主要是以阿里巴巴的B2B的交易模式為主的。這種交易模式的核心是更多的以信息為主導的B2B的交易平臺，當時研究怎么把這個平臺引入到我們的電子制造業在元器件的需求中，發現如果說可以從新創造一套模式，這個模式是學習了當年京東的商業模式。科通新城商業模式用類比的方式來講和京東模式比較類似，我們選擇的是自營的電商平臺，跟供應商買貨自己有庫存，再賣給我們的客戶掙差價的商業模式。

最主要的和京東的區別，他們的購買方主要是個人消費著，我們的購買方是企業采購。基于這樣的模式其實是有點像重資產配置的商業模式，這個商業模式的選擇上創造出兩個特點，第一個特點整個商業模式是有庫存但是基本上沒有庫存風險，過去三年左右平均維持到三四天左右的庫存周轉天數，但是庫存的風險基本上等于零，有90%的業務是客戶先下訂單再給供應商下訂單。

跟絕大部分的供應商簽署有協議，可以把賣不掉的貨用原價退還給供應商，通過換貨的方式進行銷售。通過這兩個方法基本上做到了有一定的庫存但是基本上沒有庫存的風險。

第二，這種商業模式是很重資產配置的，商業模式需要很多的流動資金來支撐我們的業務，我們得付錢給供應商買貨，我們有庫存，我們從每家客戶那里收錢，所有的現金流都要通過我們的平臺。但是在過去三年用了一套模式，基本上從0做到今年80到100億的規模沒用我們自己的一分錢，而且基本上每個季度可以產生正的現金流。用了一套做交易型的電商模式，我們是用了輕資產干了一個只有重資產配置才能完成的商業模式。

簡單的給大家分享一下在過去三年我們一些簡單的數據，我們的商業模式從2010年準備，2011年正式上線，第一年做了2個多億的銷售，第二年是6個多億，去年做了40億人民幣的銷售，今年的速度更快上半年基本上接近于去年的全年做了36個多億的銷售。根據行業的得到，上半年是全年的45%下半年是全年的55%，今年基本上是80到100億規模的電商平臺。

到今天有3500多個交易的企業客戶在第二季度末，有50%的交易額是由前面的112家大企業貢獻的，另外的50%交易額是由幾千家中小企業貢獻的。現在大客戶和小客戶的貢獻的各占一半左右，大客戶的重復率基本上是100%，中小企業重復率是90%多。

我們如何用互聯網的模式從過去三年從零做到百億的規模，一開始整個市場營銷策略還是一開始學習了騰訊的QQ策略。三年開始研究這套商業模式的時候，當時有個數據，當時在QQ幾億的客戶中，有80%多是屬于免費的客戶，只有10%多是收費的客戶，如果沒有免費客戶的存在，收費客戶是留不住的。這套理論搬到了針對中國的電子制造業的行業，首先把大企業當成是免費客戶，把中小企業當成是收費客戶，先是用一套免費的策略去做大客戶的生意，通過大客戶的生意把規模做起來了，同時再進入中小企業的市場。

主要采用的策略是同樣的價格提供免費服務給大企業，假如說你是聯想、華為你買東西是一塊錢，我也給同樣的東西是一塊錢，但是可以給很多免費的方面，包括一些應用、帳期的服務、線上線下的技術服務，全部是通過免費的方式，首先吸引大客戶的生意，通過大客戶的生意很快的擴大平臺的規模，然后增加了跟供應商的連接，從供應商拿到更好的貨物，再開始做中小企業的市場。

到今天為止我們仍然采用的策略，面對大客戶不掙錢，掙的是供應商的折扣，面對中小企業有一定的利潤。很多人問一個很好玩的問題，我們這個平臺的存在到底掙了誰的錢，面對大客戶價格成本是一樣的提供的是免費的服務，我們面對中小企業的時候我們的價格比中小企業去華強北、中關村貿易商的購買成本更加的便宜并且有質量的保證，中小企業也拿到了實惠，供應商雖然給了我們一定的折扣，但是如果沒有我們供應商得鋪上自己的銷售資源進去，成本比付我的折扣更高。我們的商業模式的核心是以前線下的產生行業效率不高，我們通過在線模式去做服務的時候提高了效率節約了成本。

這就是科通新城用互聯網的模式在過去的三年從零做到今天的百億規模的市場策略。

科通新城的商業模式是典型的產業互聯網的案例，我們的產業互聯網的策略總結起來是兩點：

第一、是O2O，我們所有的環節是線上完成的，我們是線上加線下的環節構造閉環去服務客戶的。

第二、整個營銷的策略，基本上不是以PC互聯網為主，一開始是跟微信做了連接，用了移動互聯網的模式在做電商平臺。

第一是用O2O形成閉環，第二是用移動互聯網做人的社區的關系。科通新城雖然是一個初創型的公司只有三年的歷史，但是我們的線下的團隊是十幾年前在深圳創立的，我們那間公司以前是深圳第一家在美國上市的公司，05年就在美國上市了。我們是在中國的電子制造行業有18到20年的歷史，首先是通過線下團隊行業中有十到二十幾年的歷史建立起來的團隊，2010年以后組建了在線團隊在2013年把線上和線下的兩個團隊做了一體化的整合，形成了一套完整的O2O的閉環的模式，我們很重要的一點在2013年在形成閉環的時候，當時為了回避很多傳統企業在互聯網化的時候所犯的錯誤，左手右手，在線和線下競爭的關系，當時采用了一刀切的方式，從2013年1月1日凡是不是來自于線上的客戶我們一個訂單都不能接，我們是通過服務一個客戶一部分的工作線上做，一部分的工作是線下做，必須是由線上團隊加線下的團隊完成對每個客戶服務的閉環，通過強制性的方式整合了我們的在線和線下的團隊，形成了完整的O2O服務的閉環。

另外一個特點，當時在研究互聯網做電子元器件和中國制造業這個行業的時候，跟很多傳統的公司不同的思維，以前認為以前和B2B基本上以PC互聯網的思維，通過海量流量產生交易的思維模式，而我們用了一套不同的思維模式在考慮這個問題，我們認為B2B的業務看起來是冷冰冰的公司與公司間的交易，但是交流是人與人的交流，如果說能在每個客戶里找到五個關鍵人，比如說有一個管采購的、管研發的、管財務的，把每五個關鍵人形成一個社區，一家企業五個人不多，一萬家企業是五萬人，如果能把五萬人形成一個社區用移動互聯網的方式做定向營銷去影響他們，可能這五萬人可以決定幾百億、甚至上千億的企業采購，這就是我們思維用移動互聯網做的模式。

首先和微信合作2011年開始在微信的基礎上開發了定制的“星云”，推廣給企業關鍵人，形成人的社區，再對人做定向營銷產生企業采購的需求，這就是科通新城商業模式所形成的核心的方法。

今天整個IT架構是非常的簡單，就是典型的云加AP的架構，我們的后臺是自己開發的云平臺，包含了ERP、CRM等等，整個的IT平臺是自己開發的，而在客戶端前端是非常簡單，就是簡單的AP，就是今天的微信公眾號的概念，把它推廣給企業關鍵人形成了這樣的主要的架構。

今天是在2011年當時和微信有戰略上的協議，我們是微信六個主要應用的行業之一，當時是制造業典型的應用，通過和微信合作，通過把B2B很復雜的全流程，注冊、產品、詢價、報價、下訂單、查庫存等等所有的過程可以在微信上全部完成，通過我們建立好的用移動互聯網做B2B交易的平臺，表面上是做交易，也產生了更大的作用，因為準確的知道我們的客戶是誰、在什么地方、為哪個公司工作、什么職務，有了這些準確的信息之后增加了對人做精準營銷的功能。

真正科通新城的商業模式核心是基于精準數據的精準營銷的平臺。我們也有網站，網站和移動端是平行的，后臺是云的平臺，今天絕大多數的客戶主要是通過移動端上來的。

為了在B2B的行業建立一個生態系統，在去年也推出了“硬蛋”的平臺，它是做智能硬件互聯網硬件創業者和創新者的社區平臺，通過把每個創業者和創新者和中國供應鏈資源的大連接，幫助每個設計人員和創新人員，把他的想法變成最終的產品，通過這樣的應用形成了“硬蛋”的社區，通過O2O營銷的模式在中國進行推廣，今天在電子制造業行業，互聯網是從PC互聯網向移動互聯網轉移，下一個大趨勢智能硬件將會成為下一代移動互聯網的入口，我們認為通過我們建立硬蛋的平臺，上面有大量的創業者和創新者都在我們的平臺上，我們如果繼續按照這個方向走下去，很多人會相信下一個小米這樣的公司將會從我們的平臺上產生，我們是通過硬蛋在做下一代智能硬件的入口。

我們和京東一樣有倉儲物流系統，我們主要是做進口產品，主要的倉儲物流是在香港、深圳、上海這樣的地方，但是在全國也有幾十個我們的辦公室和服務中心，我們是要給客戶提供O2O在線和線下服務一體化的公司。

整個公司目前600人，總部是放在深圳。電商核心的模式是O2O我們形成了閉環，線上主要干兩件事，一是在線營銷、二是在線交易，線下主要是做服務的，通過O2O形成一個閉環，這也是為什么我們做到企業重復率在平臺上特別高，大客戶的重復率是100%，中小企業重復率是超過90%。

很多人一開始研究B2B的時候，認為阿里巴巴的B2B是我們的競爭對手，其實并不是這樣的，我們是在做重度垂直行業的交易，很多做B2B的公司是我們的合作伙伴，這也是我們公司上市的時候慧聰網是技術投資者的原因，科通新城和慧聰網可以把兩家公司的強項放在一起，在很多的中國重度垂直的行業能夠把這套互聯網化的方法放到很多新興的行業中去，這也是看到很多未來科通新城和慧聰網會有很多的戰略上合作的機會。

就像跟亞馬遜一樣，我們是用在線的模式在搶線下的生意，所以和很多線下的目前的公司是有一定的競爭關系，我們是產業互聯網上的第一家公司，相信自己有很強的競爭的優勢和品牌的優勢，我們也希望在未來的幾年可以保持高速的成長。在今年8月18日香港上市以后我們定了兩個目標，過去三年多從零到百億的規模，未來是做到一千億的交易規模，整個電商商業交易額最大的是京東，因為淘寶和阿里不直接做交易，我們用交易型電商來做評判的話京東是行業中最大的是一千億的規模左右，我們如何保持高速發展的速度能夠從今天的80億到100億的規模，用未來幾年時間再翻十倍到千億的規模。

第二個目標要把“硬蛋”變成全球性的平臺，我們不光是服務于中國的創業和創新者，更多的是通過硬蛋平臺把全球的創業和創新著在IOT和智能硬件和中國供應鏈平臺做大的連接，我們今年會把硬蛋會延伸到硅谷、以色列、歐洲，變成全球的互聯網品牌，幫助全球的智能硬件的創新和創業者和中國的供應鏈資源大連接，這個過程不但是幫助全球的創新和創業者，也可以幫助中國的電子制造業從中國制造上升為中國創造的過程。

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