在產業發展過程中會出現產業升級，產業整合等現象，其中產業升級是產業自身在技術上，管理上，制度上的根本突破和創新，被稱為"創造性的破壞"。而產業整合就是產業外部和自身在格局上，規模上的有效配置和重組，實現效益最大化，功能最優化。

近年來，我國LED照明有了質的發展，但相對于歐美日韓企業具有完整的產業鏈，資金雄厚、技術一流、專利多，國內的企業仍處于數量多、規模小，缺乏核心技術的狀態。而當下市場有了起色，行業逐漸走向成熟，國際巨頭又紛紛發力國內LED照明市場之際，國內企業必須做出相應的應對之舉。而行業整合成為必然選擇。實際上行業的整合從去年已經開始了。實力雄厚的德豪潤達、國星光電、三安光電等企業就已經開始了全產業鏈的整合，其中尤以德豪潤達的動作最為引人關注。2012年下半年至今，德豪潤達先后突擊雷士照明、投資維美盛景等。德豪潤達已經完成了從LED外延片、芯片到封裝再到應用(燈具、顯示屏)的一體化產業鏈布局。

今年以來這種趨勢越來越明顯，要是用兩個字來總結今年七月LED行業發展的重點那就是“整合”。其實這也是行業目前發展的主要趨勢之一，只不過在最近表現的尤為突出，真有“炙手可熱勢絕倫”之勢。不可否認這也是行業朝著理性方向發展的軌跡。兼并與整合也使得行業內出現大者愈大，強者愈強的局面，這種整合也從側面反映目前LED市場的火熱情況，其市場容量，規模經濟與范圍經濟效應明顯，同時也說明LED行業的技術共性與商業運作模式同質化嚴重。不難預料，未來競爭態勢將繼續上演“春秋戰國”之勢。

收購整合看起來容易，實則充滿各種考驗與挑戰，正如美國的查爾斯·蓋斯特曾在其著作《百年并購》中寫到“新的、更強硬的會計準則并不能抹煞這樣的事實：許多交易純粹是出于自身利益進行的——它們只會給目標公司的股東及其經理和投行帶來巨大的好處。然而，由并購合成的新公司股東卻會因其種種后續效應而感到不寒而栗。歷史記錄支持這樣的結論：‘大多數并購交易一開始就失敗了——無論你在交易完成后如何管理它’。”拋出這樣的結論確有些危言聳聽，所謂良藥苦口，忠言逆耳，這無非是對整合并購最好的一劑預防針。

就從目前LED行業說起，細數一下最近行業內發生的并購、整合、合資等案例。

其實這個月發生的收購案例不止這些，上圖中有兩大發生在LED顯示領域，雷迪奧與邁銳在在顯示領域表現不錯，而收購邁銳的福日電子在拓展LED業務以來業績低迷，特別是其大顯示屏業務，很明顯收購邁銳是看重其強大的顯示業務，福日電子有資本優勢，而邁銳有市場渠道和技術積淀，這也是收購看重的因素。再比如TCL、瑞豐，璨圓之間的合作可謂是強強聯合，其中，主導公司為TCL集團，持股51%，約投資人民幣1.02億元(約新臺幣4.95億元)；瑞豐光電則是參股25%，出資人民幣5000萬元；璨圓的裕星企業則占24%，出資人民幣4800萬元。璨圓光電是臺灣最大的LED芯片生產商之一，瑞豐光電是國內知名的LED封裝企業，而彩電巨頭TCL則握有下游的渠道和產品資源。據公告，華瑞光電的主營業務為：LED封裝、背光模組、照明模組及配套產品的研發、制造、銷售；LED芯片、封裝、應用模組、應用產品等相關產業的投資。這又是一個集成公司，芯片到應用的一個整合體。

看到LED行業不斷收購兼并，不斷走向成熟確實是一件好事，但是收購兼并后又該如何進行內部整合，將各種資源發揮到最佳是企業真正面臨的考驗與挑戰，也是檢驗收購成功的最終標準。

實際上整合一個企業所需要的現金是當初并購代價的若干倍。不要以為花3億元收購業務就夠了，后續還要拿出更多的錢來應付業務，特別是以前走下坡路的業務要推廣，從下降軌道推到上升軌道，要做很多市場投入，必須要有流動資金補存貨等；其次在并購交易完成后的6至12個月之內，很可能會出現被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神下降，被并購企業的生產力降低，對不同文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加，關鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎及市場份額遭到破壞等現象。從國內外并購案例看，企業并購絕不是兩個企業的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯系，因此并購后則需要的是漫長而科學的整合。形式上，并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經營戰略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產債務整合、財務整合等，無形整合主要指文化整合。

國內企業之間的并購整合應該重在有形整合，而跨國并購整合側重則是無形整合，在國內LED企業之間的并購多發生在縱向并購，當然也是為拓展產業鏈之需要，也有縱向整合，這種整合主要是為了做大做強，也是為了獲得更多的專利技術支持。比如雷士和德豪潤達的合作，兩者優勢互補，更利于做大做強，兩者都是國內企業，在文化整合方面應該阻力不大，而雷士與德豪的整合重點在經營戰略與資產債務的整合，如果將此做好了，那么這兩者的合作將是LED行業最為成功的整合。在比如剛剛發生的瑞豐、TCL以及璨圓合資的新公司，看起來沒有那么明顯的收購行為，但是此三家企業的“聯姻”，充分體現了資源共享、合作共贏的意愿。TCL的控股，也更加詮釋了“得渠道者得天下”的主導優勢。

此番合作，完整的整合了上、中、下游產業鏈，可以實現相互優勢資源的共享。應該說是一種理想的合資模式，但新公司能否取得長足的發展，關鍵還看內部文化整合是否順利。如何將三家企業背景和文化截然不同的“半路夫妻”整合到一起，這才是真正的挑戰。去年年末三安入股璨圓的事件，為國內LED芯片企業首次對外收購，并且收購標的具有較高行業地位，為中國臺灣僅次于晶電的第二大LED芯片廠，誠然三安入股璨圓成為第一股東目的也很明顯，由于歐美和臺灣LED芯片大廠互相聯盟形成專利保護，璨圓作為臺灣第二大LED芯片廠，與豐田交叉授權，具有200多項專利，在中大功率LED芯片技術上有深厚積累，將有效彌補三安目前尚薄弱的大功率LED芯片技術，三安光電LED芯片專利問題一直是其國際化布局中較大障礙，而一直制約三安光電向海外發展的專利問題將迎刃而解，并且璨圓產能近100臺MOCVD，按三安光電20%股權計算，也提升了三安產能。而璨圓更看重三安在國內渠道以及品牌影響力。

不管怎么樣企業之間并購后整合之路最終要歸結到一個問題：如何創造價值？

我想這也是目前我們LED行業急需的東西，雖然目前看似行業復蘇，歸其復蘇之因主要在在于，芯片、封裝等行業原材料下降，導致LED照明產品價格隨之下降，促使越來越多消費者接受LED照明燈具，應用需求被激活后又反向刺激了封裝、芯片等中、上游產品的需求。但在出貨量增加的同時，封裝、芯片等產品價格仍維持在低位，導致增收不增利的結果，企業無利潤可言。那么在這種背景下，如何創造價值就不僅僅是并購整合企業的問題了，回答這個問題需要首先探討企業價值之源。企業是一個追求盈利的經濟實體。追求盈利或利潤；追求持續的競爭優勢。從短期看，盈利體現即期利潤；從長期看，企業追求長期利潤最大化，也即企業價值最大化。

企業價值是企業預期現金流量的現值，而且企業價值以公認為企業績效的最佳評估標準，如果把企業價值看做為企業利潤（績效）的長期表現后，這樣，對企業價值之源的探討轉化為企業競爭優勢來源的分析。可以肯定的是，企業績效源自于企業的競爭優勢，或者說企業競爭優勢是企業獲取超額利潤的基礎。總之，企業競爭優勢是企業獲取超額利潤的基礎。

LED并購企業的競爭優勢又該如何體現呢？

目前的背景是，首先傳統照明極力向LED照明擴張，雷士就是代表，和德豪的強勢整合，迅速占領高地，據雷士高層透露，去年雷士照明LED產品貢獻銷售額2.5億，而今前5個月，LED照明銷售額已超過5億，預計今年LED銷售額將突破10億。其次LED照明向渠道拓展，現在很多企業想方設法搭建渠道，上游企業向下游企業擴展，尋求出路。最后市場建設以及購需平臺迅速擴展，像產業聯盟在常州的推廣應用中心，佛山家博城、江門光博匯等多數都超100萬平米的市場建設規模。在此背景下產品銷量上升，全國過千臺MOCVD稼動率八成左右，市場價格下降，就在今年七月以高價自居的飛利浦宣布7WLED降價20%，部分產品降價33.39%。那么企業整合，行業整合競爭優勢短期表現在“價格”之爭，中期體現在“渠道”，所謂的渠道者得天下，從長期來看競爭優勢體現在“品牌”之戰。不管是短期、中期抑或是長期，核心競爭價值仍然是“質量”，這個是客戶最終考慮的問題，這個是企業始終如一的競爭優勢。那么并購整合的關鍵在于對核心競爭力的識別與提升，并購創造價值關鍵在于并購后整合，并購后整合關鍵在于對核心競爭力進行識別和提升，只有這樣才能為企業創造價值。

《孫子兵法》提到，“善戰者，求之于勢，不責于人”。即善于指揮打仗的將帥，首先針對敵人確立最優勢的位置，使戰爭在戰略上就獲得至致勝的把握。LED之間的整合就是為了在激烈的市場競爭中博德頭彩，那么企業首先要對品牌進行差異化的精準定位，并以此為核心進行運營活動，以便品牌在潛在顧客心智階梯中占領有利位置，并成為某個品類或某種特征的代表，成為消費者購買的首選。

隨著LED產業的發展，部分企業為了做大做強，解決企業發展過程中的規模瓶頸，多數企業不約而同的通過整合或并購來快速的實現目標。但在并購后整合過程中，我們的企業一定要進行系統的思考，我們的目標是什么，我們要做什么，什么是我們的核心業務，各業務在企業中的定位是什么，要達成我們的目標，我們的階段任務是什么，怎么將總目標分解到各階段，從而保障總目標的實現。只有進行系統的思考，控制各階段進程，完成各階段目標，才是有效的戰略目標整合。

但是并購往往是把雙刃劍，整合的好，發展極快。反之，問題百出、陷阱重重。比如國星光電和南海區高技術產業投資公司等投資的旭瑞光電，國星光電的目的就是借此延伸到上游的芯片領域，與其主業封裝形成產業鏈配套。但從2011年投產以來，旭瑞光電就持續虧損，2011年實現營業收入39.41萬元，凈利潤-6567.73萬元。旭瑞光電投產初期的產品因定價過高，并未被市場所接受。最終，在2012年4月，迫于股東壓力，時任旭瑞光電總經理馬可選擇了離開，旭瑞從此陷入停產狀態。而到了2013年5月，國星光電董事會同意向旭瑞光電增資5000萬，成為控股股東。不到兩個月國星光電總經理王森透露，投資的上游芯片項目旭瑞光電運營不暢，已經處于停產、評估階段。因此，企業在進行并購時，除了評估并購整合的成本，還要做好并購整合的規劃工作，將其作為整個并購過程的關鍵因素通盤考慮，并進行適當整合才會起到并購的杠杠效益。

總之企業重組并購不是一個應該與否的問題，而是一次固本和豪賭的選擇。負責任的企業和企業家在進行企業重組并購的決策時，應當保持冷靜的頭腦，防止“空手套白狼”故伎重演。如果企業重組并購在戰略上彼此吻合，則前期努力值得肯定，但是此后的整合更具有決定性意義。之后的整合要用科技創新或是品牌質量來維護核心競爭力，即所有的整合都得以此核心為服務目標。