冶金是國家重要的原材料行業，受國家政策的影響，很多礦產資源豐富的城市都有冶金企業的身影，且幾乎都由大型國有企業支撐。為適應市場經濟，國有冶金企業改制隨之而來，逐步消減負擔，并在自身體制上加強“鍛煉”。

裁撤冗余減負擔

上世紀70、80年代，在擁有大型冶金國企的城市生活的人們，都會感覺到，這些國企無處不在，似乎成了城市的化身。

以曾被喻為“共和國工業長子”的鞍鋼為例，曾經號稱擁有50萬職工，所在的鞍山市除了少量政府機構外，全部都是鞍鋼的企業，其中既有全民所有制企業，也有安置返城知青和職工子女就業的集體企業，離退休職工還搞“老有為”公司，辦了一大批第三產業。這樣龐大的國有企業進入市場經濟，明顯感覺力不從心。

與鞍鋼類似的冶金國企，在市場經濟大潮來臨之際，都不得不開始大規模的企業剝離和內部機制改革，大型冶金國企的“瘦身健體”歷程從此開始。

首先被拿下的是與主營業務幾乎毫無關系的第三產業，這些集體產業采用承包、變賣、劃歸市政單位等方式逐步交給社會經營管理。例如：武鋼當時就采用了“三步走”戰略。首先是扶上馬，送一程。把剝離出來的單位先后組建成幾個大公司和小公司，實行承包經營，并給予政策上的扶持。接下來是斷奶，在企業內部推進以減虧增利為核心的法人委托授權經營，明確責權利關系。最后，完全推向市場化，自主經營，自負盈虧。當然，也有直接下崗分流快速變革的企業。

在改革前期，主體企業都會拿出大量補貼，補給這些有價值但尚未成熟蛻變的企業。雖然，在大企業“襁褓”中的人們難以適應，但變革使人們逐漸從“鐵飯碗”中走出，培養出了自謀生路的能力，一些“下崗職工”甚至成為了先行致富的一代。

接下來，就是改革與主營業務有配套關系，但又非主業的企業，如房地產、運輸等，或嚴重虧損的輔助產業，如礦山等，使其獨立運作。

做法主要是通過轉變控股方式，引進新的投資者，實行所有權和經營權分離，并在用人上轉變原來的行政級別制，內部建立起“能上能下”、靠業績說話的考評機制。

這些企業初期主要依托于主營產業發展，靠“輸液”得以生存，得到了寶貴的轉變時間，并在這個過程中摸著石頭過河，擴大市場開拓力，逐步盤活企業，脫離主體。這樣類型的企業在一定時期內，也起到了安置富余人員，靠較穩定的實業收入養活離退休職工的作用，對大型冶金企業的改革意義重大。

重組改制顯活力

當然，在“瘦身”的同時，國有冶金企業也開始了內部“健體”過程。

一方面，很多企業將資質較好的產業通過重組、改制等方式，在資本市場上融資，并將融資所得用于內部基礎設備改造、建設投入等方面，使自身生產能力大大提升。同時，大量的上市公司開始了更加深入的資本市場運作，并盤活資金，使得過去只有政府單方面投資的企業，成為社會投資企業。雖然，這些企業在資本市場的投資經驗不很豐富，但走出的市場化運作的關鍵一步，為后面的改革提供了基礎。

另一方面，在這些企業內部，也開始在組織結構、績效評價體系、用人機制和評價機制、生產計劃改造等多方面進行著改革。很多高層管理人員開始實行年底業績兌現的年薪制，這使得紀律渙散、動力全無的老國企煥然一新，生產秩序迅速恢復，工人積極性被激發出來，產能年年上漲。在改革過程中，國企與政府權力機構的利益關系也在逐漸改變。

新的時期，企業開始了“走出去”戰略。眾多企業開始通過在海外開設工廠、辦事處、收購國外企業等多種方式，在全球化的大潮中擴大自身影響力，逐步參與到世界級的競爭之中。比如，五礦集團的前身是中國礦產公司，長期扮演著國家金屬礦產品進出口的角色。后來為了生存與發展，率先選擇了海外發展戰略，并開展了跨國經營。目前，已經在日本、美國、巴西等15個國家和地區設立了50家海外企業，在香港和南美成立了兩家區域控股公司，構建了全球化的采購、銷售網絡。未來，這些大型冶金國企，會將“中國好聲音”帶到全球，在全球化的市場大潮中逐步發展壯大。

轉變思想迎挑戰

回顧大型冶金國有企業的改革過程，有的穩步推進、有的疾風驟雨，給社會帶來了很多正面的影響。

首先，大型國企的改革改變了人們的思想，以前分配式的工作沒了，只能想辦法突破。在壓力下，人們釋放出潛力，競爭使得企業工作效率明顯提升，同時也使整個社會的發展動力明顯增強。

其次，企業領導開始真正學習經營。以前在內部管理上，重政治、輕市場，造成了臃腫、龐大，但毫無生氣的“大衙門”。改革使得原有的體制開始瓦解，真正有能力者被提升上來，企業逐漸形成了業績導向的良性競爭氛圍，對整個社會的市場化進程有很多積極影響。

再次，在市場環境下，企業迫于競爭壓力，在內部生產機制、設備性能等多方面轉變。生產效率提高了，設備先進了，產品品種增多了，質量變好了。這些轉變對于整個社會物質的供應與發展都至關重要，推動了社會的發展。