冶金是國家重要的原材料行業,受國家政策的影響,很多礦產資源豐富的城市都有冶金企業的身影,且幾乎都由大型國有企業支撐。為適應市場經濟,國有冶金企業改制隨之而來,逐步消減負擔,并在自身體制上加強“鍛煉”。
裁撤冗余減負擔
上世紀70、80年代,在擁有大型冶金國企的城市生活的人們,都會感覺到,這些國企無處不在,似乎成了城市的化身。
以曾被喻為“共和國工業長子”的鞍鋼為例,曾經號稱擁有50萬職工,所在的鞍山市除了少量政府機構外,全部都是鞍鋼的企業,其中既有全民所有制企業,也有安置返城知青和職工子女就業的集體企業,離退休職工還搞“老有為”公司,辦了一大批第三產業。這樣龐大的國有企業進入市場經濟,明顯感覺力不從心。
與鞍鋼類似的冶金國企,在市場經濟大潮來臨之際,都不得不開始大規模的企業剝離和內部機制改革,大型冶金國企的“瘦身健體”歷程從此開始。
首先被拿下的是與主營業務幾乎毫無關系的第三產業,這些集體產業采用承包、變賣、劃歸市政單位等方式逐步交給社會經營管理。例如:武鋼當時就采用了“三步走”戰略。首先是扶上馬,送一程。把剝離出來的單位先后組建成幾個大公司和小公司,實行承包經營,并給予政策上的扶持。接下來是斷奶,在企業內部推進以減虧增利為核心的法人委托授權經營,明確責權利關系。最后,完全推向市場化,自主經營,自負盈虧。當然,也有直接下崗分流快速變革的企業。
在改革前期,主體企業都會拿出大量補貼,補給這些有價值但尚未成熟蛻變的企業。雖然,在大企業“襁褓”中的人們難以適應,但變革使人們逐漸從“鐵飯碗”中走出,培養出了自謀生路的能力,一些“下崗職工”甚至成為了先行致富的一代。
接下來,就是改革與主營業務有配套關系,但又非主業的企業,如房地產、運輸等,或嚴重虧損的輔助產業,如礦山等,使其獨立運作。
做法主要是通過轉變控股方式,引進新的投資者,實行所有權和經營權分離,并在用人上轉變原來的行政級別制,內部建立起“能上能下”、靠業績說話的考評機制。
這些企業初期主要依托于主營產業發展,靠“輸液”得以生存,得到了寶貴的轉變時間,并在這個過程中摸著石頭過河,擴大市場開拓力,逐步盤活企業,脫離主體。這樣類型的企業在一定時期內,也起到了安置富余人員,靠較穩定的實業收入養活離退休職工的作用,對大型冶金企業的改革意義重大。
重組改制顯活力
當然,在“瘦身”的同時,國有冶金企業也開始了內部“健體”過程。
一方面,很多企業將資質較好的產業通過重組、改制等方式,在資本市場上融資,并將融資所得用于內部基礎設備改造、建設投入等方面,使自身生產能力大大提升。同時,大量的上市公司開始了更加深入的資本市場運作,并盤活資金,使得過去只有政府單方面投資的企業,成為社會投資企業。雖然,這些企業在資本市場的投資經驗不很豐富,但走出的市場化運作的關鍵一步,為后面的改革提供了基礎。
另一方面,在這些企業內部,也開始在組織結構、績效評價體系、用人機制和評價機制、生產計劃改造等多方面進行著改革。很多高層管理人員開始實行年底業績兌現的年薪制,這使得紀律渙散、動力全無的老國企煥然一新,生產秩序迅速恢復,工人積極性被激發出來,產能年年上漲。在改革過程中,國企與政府權力機構的利益關系也在逐漸改變。
新的時期,企業開始了“走出去”戰略。眾多企業開始通過在海外開設工廠、辦事處、收購國外企業等多種方式,在全球化的大潮中擴大自身影響力,逐步參與到世界級的競爭之中。比如,五礦集團的前身是中國礦產公司,長期扮演著國家金屬礦產品進出口的角色。后來為了生存與發展,率先選擇了海外發展戰略,并開展了跨國經營。目前,已經在日本、美國、巴西等15個國家和地區設立了50家海外企業,在香港和南美成立了兩家區域控股公司,構建了全球化的采購、銷售網絡。未來,這些大型冶金國企,會將“中國好聲音”帶到全球,在全球化的市場大潮中逐步發展壯大。
轉變思想迎挑戰
回顧大型冶金國有企業的改革過程,有的穩步推進、有的疾風驟雨,給社會帶來了很多正面的影響。
首先,大型國企的改革改變了人們的思想,以前分配式的工作沒了,只能想辦法突破。在壓力下,人們釋放出潛力,競爭使得企業工作效率明顯提升,同時也使整個社會的發展動力明顯增強。
其次,企業領導開始真正學習經營。以前在內部管理上,重政治、輕市場,造成了臃腫、龐大,但毫無生氣的“大衙門”。改革使得原有的體制開始瓦解,真正有能力者被提升上來,企業逐漸形成了業績導向的良性競爭氛圍,對整個社會的市場化進程有很多積極影響。
再次,在市場環境下,企業迫于競爭壓力,在內部生產機制、設備性能等多方面轉變。生產效率提高了,設備先進了,產品品種增多了,質量變好了。這些轉變對于整個社會物質的供應與發展都至關重要,推動了社會的發展。