(1)全面與局部

　　企業的業務是多種多樣的，產品的生命周期也是有各個環節的。數字化就像萬金油一樣，與各種業務或者產品生命周期不同階段的結合，各種各樣的案例也是層出不窮的。企業進行數字化建設或者追求，是需要全面還是局部呢?

　　從競爭優勢角度，企業的核心競爭要點一定是有差別的。做大還是做強?就是一個根本性的選擇。面向產品全生命周期不同階段的分離點，也是一個根本的選擇。貪大求全是要不得的。對于企業來說就應該像木桶理論一樣。發揮自己的優勢或者補足自己的短板，這才是一種冷靜的認識。但實際上來說，越是要做大的似乎也是要全面。

　　從經濟學角度，就如同20/80原理一樣，數字化與何種業務的結合，能夠帶來更大的性價比優勢或效果，也是需要慎重考慮的。這么多年的數字化轉型工作。那么多的失敗案例，當然也有成功的，不知道有沒有人統計過相應的性價比。我們總是講成功的故事，而對于失敗的故事講得很少。但筆者有一個不成熟的認識與結論：成功的是故事未必容易復制，而失敗故事當中出現的經驗教訓可能更加具有共性和可參考的價值與意義。

　　(2)生存與發展

　　不想當將軍的士兵不是好士兵。這句話當中我們總是看到了向將軍進發這么一個追求，但對于企業來說，首先要能夠作為一個士兵生存下去。居然思維也罷，何不食肉糜的麻醉或笑話也罷，樓起了樓塌了，在現在這個市場環境下都是快速發生的尋常事。生存是第一藥味的生存，不代表保守，能夠持續的生存，其實就是在持續的發展，這是一個發展的程度不同而已，脫離實際的好高騖遠一定是沒有意義的。

　　對于生存與發展，可以設想一個主題問題，假如沒有數字化會怎么樣?數字化是錦上添花了還是雪中送炭了?雖然關于數字化高大上的宣傳來這案例一直都是主流聲音，但是沒有內功的企業，恐怕數字化也不是救命稻草。

　　不要再落后的工藝基礎上搞自動化。這個主要是說如果落后模式下面來做操作或者生產，帶有很大的隨意性，是沒有辦法規范的沉淀下來變成有序可控的自動化過程的。

　　不要在落后的管理基礎上做信息化。其實對于管理來說，其內涵與自動化的理念是沒有任何區別的。我們說的數字化工廠及本質就是通過連續規范無中斷的方式實現信息的自動流轉(或者數據驅動)，大家可以細細的品味一下，其實說的含義就是管理的自動化。

　　從另外一個角度來說，企業對于尹健的生產線一直都是非常重視的。但說實話，數字化其實很大程度上就是對于某個生產環節或者某個業務主線的數字化復現以及充分利用數字化優勢技術上的一種提升(比如基于知識和機理的本質把握)。數字化建設很大程度上其實也是一種”生產線”的建設，而這種”生產線”主要是一種信息處理的”生產線”，自然也是需要所謂的構成來支撐的，而這種”構成”一般來說都是企業良好生存下才能夠具備的。企業對于硬件生產線運行的效能與效果是有深刻認識的，但是秉持這個思路，對于數字化軟性的”生產線”，也是可以有正確把握的。其實改變一下思路就可以。