中國制造業企業的轉型十多年以來，除了人民幣升值、人力成本上升、美元貶值、次貸危機、出口退稅政策、節能減排等宏觀環境因素引發的被動轉型而外，誘發和推動中國制造企業主動轉型的，則是中國市場日益增長的消費規模和日益成熟的消費結構所產生的巨大吸引力。

　　中國制造業企業的轉型，主要分為兩種方式。一類是工業中間品(原料和半成品)制造商，如汽車配件、化學中間品等。他們通過采用新技術、新材料、新工藝，實現裝備升級、產品升級、客戶升級，價格升級，由初級產品供應者成為國際化的高端制造業者。盈利能力的上升，不僅能抵消外部環境帶來的壓力，還為今后發展構建了差異化的能力。我們稱之為“升級型轉型”。另一類是最終產品制造商，如鞋服、食品、電子等民品制造商。他們的轉型更多是通過創建自有品牌，躋身市場，通過滿足顧客需求和建立品牌價值來獲取更高回報。我們稱之為“結構性轉型”。今天我們要探討的案例屬于后者。

　　浙江寧波**文具集團，是由國際貿易出身的外向型制筆企業。在1998年之前基本是OEM(貼牌生產)型企業，完全依靠國際訂單生存。在之后的3年內，企業依據國際市場的客戶需求(主要是到岸國代理商的需求)，開始了產品設計研發，走向ODM(委托設計生產)的經營方式。由于人民幣升值、美元貶值，在匯率結算等方面逐漸產生的成本壓力，尤為刺痛他們神經的是，在這十多年里，他們的產品賣給代理商只有八十美分到二美元之間，而品牌商的銷售價格則由十幾美元至二、三十美元不等。成本的壓力和盈利的動力，使得企業不得不考慮創建自有品牌，走向OBM(自有品牌生產)模式。2003年他們推出了自有品牌和2000多種新產品，并積極參加德國慕尼黑等國際性的文具展會，通過開發數十家新的國際渠道商，合作代理企業自有品牌。到2006年，這家企業的出口額由1000萬美元左右增長到6000萬美元，成為國內中性筆出口的龍頭，成為國際制筆市場的知名品牌。

　　2006年，企業看到國內市場的深刻變化，感受到了國內市場的巨大吸引力，于是積極實施國際、國內兩條腿走路的戰略方針。企業在對國內文具市場充分調研的基礎上，成立了國內銷售公司，將自己在國際市場打拼多年的產品、技術和管理知識，運用到國內市場，開始了企業直營市場的經營模式。但由于對國內市場的產品、價格、渠道、銷售管理等方面不熟以及銷售人才的缺乏，這一年他們在國內市場敗走麥城。在一年的銷售周期里造成了“庫存大于銷量”的困局。但是，企業領導人和決策層堅定不移地實施新的經營戰略，通過與專業管理咨詢公司的多次合作(先后與國際、國內7家管理咨詢公司合作)，在最短時間里解決了上述問題。企業根據國內客戶的需求開發了新產品，實施競爭性定價，推行一系列新的經銷商政策，招募了業界的營銷精英，到2007年，公司品牌在國內制筆行業日益“叫響”，產品也成為渠道商的搶手貨。

　　中國制造企業的轉型不是簡單的為了轉型而轉型，也不僅僅是迫于壓力而被動轉型，她們要從“產品專家型”企業，發展成為了解客戶，主動參與競爭的“市場專家型企業”。2007年，公司再一次做出了重大戰略調整，成立了國際銷售公司，利用自身的進出口自營權，整合國內尤其是浙江、江蘇一帶的文具、制筆行業的產能資源和一萬多種文具及辦公用品，利用國際市場的渠道資源，建立了面向全球文具市場的組合銷售平臺。企業由一個文具制造商，轉身成為國際化的文具及辦公用品的整合供應商。

　　在一系列戰略轉型基礎上，2007年該企業抓住北京奧運會契機，積極參與奧運會的合作，成為中國奧運會的文具贊助商。他們積極利用奧運會的宣傳平臺，通過整合營銷轉播，在國內、國際大力推廣公司品牌和產品。大大提升了公司在業界的品牌地位。

　　與此同時，公司緊緊抓住奧運會機遇，再一次華麗轉身，整合自身資源優勢，在全國范圍內推行**品牌特許連鎖加盟的經營模式。良好的品牌美譽度和先進的經營模式，很快引來眾多“天使基金”的青睞。2008年他們獲得了3000萬美元的風投，專門用于品牌特許連鎖經營。開創了中國制筆企業的品牌特許經營的先河。

　　浙江寧波的**集團用了十年時間，從一個默默無聞的出口制筆企業，通過多次主動的戰略轉型，發展成為享譽國際市場的文具集團公司。從他的身上，我們看到了中國制造企業和企業家身上敏銳的市場意識和高遠的戰略意識。有以下幾點是值得其他制造企業借鑒的。

　　首先是盈利模式的轉變，也是企業發展模式的轉變。是繼續通過代工賺取微薄的加工費，還是通過“競爭性的滿足客戶需求”來獲取市場回報，這是企業當家人首先要考慮的戰略抉擇。做了多年的代工企業，內部的能力結構都是為了滿足訂單模式而構建的。牽一發而動全身，一旦盈利模式改變，企業內部的諸多能力要素都將進行變革并重新整合構建。這對于一個企業來說是痛苦而艱難的。許多轉型企業就倒在了這一轉變的門檻上。

　　其次是市場的選擇。制造企業尤其是最終產品的制造企業要想實現轉型，就必須要進入市場并扮演一定的角色。如果選擇國際市場，靠沒有市場營銷經驗的企業的自身能力去直營國際市場，難度是非常大的。國內一些有著豐富市場營銷經驗的企業，進軍國際市場尚不敢輕言成功，更何況做代工出身的制造企業。因此，直營市場首選國內市場應該是更為可行的。畢竟企業對國內的客戶需求和市場文化以及營銷環境等都較為熟悉和更易認知，進行市場溝通也更為便利。

　　再次是品牌的創建。在戰略轉型中，創建企業自有品牌是十分關鍵的一著棋。品牌是一個載體，承載著經營模式和盈利模式的轉變。一個響當當的品牌名稱和準確的品牌定位，一組在品牌戰略指引下制定的產品、價格、渠道策略，將是企業轉型的重要標志和必要條件。

　　還有就是企業文化價值觀的轉變。在制造企業中，“品質”、“產能”等價值觀長期占據著主導地位。而轉型中，企業文化中的核心價值觀就將由“客戶”、“快速”、“服務”、“差異化”等主導；而發現需求、營銷管理、策略競爭、市場溝通成為企業重要的、新的能力要素。這對轉型企業往往也是一道難解的題。

　　當然，在轉型過程中尋找專業的管理咨詢機構的合作和協助，將會減少企業轉型的成本，更好把握市場機會。更為重要的是，通過與外部智能機構的合作，提高企業在戰略轉型中的戰略意識、主動意識，在實施中長期規劃后，分階段推進實施，確保轉型期的穩健經營。上述案例就是很好的佐證。

　　最后，就是企業家的領袖作用，在企業轉型的戰略決策和過程推動中起著決定性的作用。上述案例中的一系列預想、策劃和動作，在很大程度上依賴企業家的風險意識、經營直覺、高遠的視界和堅韌的品格。當然，在轉型的中后期，職業經理人團隊也扮演著十分重要的角色。