中國模具趕超日本

　　2005年的日本東京大田區是日本重要的中小模具企業的聚集地之一?，F在，大田區規模較大的工廠紛紛遷往中國，以利用當地廉價得多的勞動力。到了2007年，產業空心化的征兆開始表現出來，區內超過1/3的企業受到廉價中國勞工帶來的影響，不得不選擇歇業停產或者干脆倒閉。不少倒閉的工廠現在都成了房地產開發的工地。

　　經過30多年的追趕，中國模具行業正處在一個臨界點上，模具企業的客戶間關系模式將發揮決定性影響力。日本模具企業正在不斷通過與模具用戶合資的方式，來蠶食中國模具企業的市場份額。2005年底，一部名為《中日對決——制造工藝人的攻防戰》的紀錄片在日本引起了強烈的反響，該片講述了日本模具行業在“中國制造”興起的過程中所受到的沖擊，以及日本模具從業者應對的措施。該片在日本模具行業引起的反饋信息說，日本同行對比兩國的精密接插件和半導體生產技術，普遍認為日本的水平已經落后于中國同行。國際模協秘書長、資深行業評論家羅百輝指出：模具行業是制造業的根基，中日兩國對待模具行業的態度，決定了兩國制造業的未來。

　　這些日本模具行業衰落的現象，正是由于日本模具消費企業紛紛轉向中國，購買價格低廉的中國模具造成的。根據統計，自從1998年達到18700億日元的高峰之后，日本模具行業的銷售額就持續不斷地下降，到2006年這一數字只有4100億日元，是1998年的1/5多一點。另外，與高峰期相比，2006年時日本模具廠商數量約減少8.5%，從業人員約減少30%，產值衰退率達11%。東京大田區模具企業的困境，正是日本模具行業現狀的生動寫照。與日本形成鮮明對比的是，中國模具行業自20年前就開始了前所未有的高速增長。其中，1996——2002年間，中國模具制造業的產值年平均增長14%左右。2003年，這一數字更是達到了驚人的25%。到現在，按照產值來計算，2006年中國模具銷售額為720億元，已經成為世界第三大模具制造國，僅次于美國和日本。在東部沿海地區，尤其是江浙地區，密集的模具企業形成了眾多的企業集群。這些企業大多擁有進口的高檔模具制造專用機床、寬敞的廠房和刻苦勞動的員工。與日本同行相比，中國的模具工廠擔心的并不是拿不到訂單，而是怕訂單太多。

　　雖然模具行業的絕對產值并不大，但由于其在產品制造體系中所處的特殊位置，使得模具行業具有了決定制造業整體水平的能力。模具是現代工業，特別是汽車、航空、電子、電器、儀表、儀器、武器、日用品等必不可少的工藝裝備，這些工業部門產出的產品有60%——90%的零部件都是依靠模具成型的。模具技術直接制約制造業的發展、產品更新換代能力和競爭能力。

　　據統計資料，模具帶動其相關產業的比例大約是1:100，即模具發展1億元，可帶動相關產業100億元。按此比例計算，2006年中國模具帶動的相關產業產值高達7萬億元以上，如此大的帶動能力賦予了模具行業現代工業基石的地位。

　　在美國，模具工業被認為是“美國工業的基石”；而在日本，模具工業更是被推崇到“進入富裕社會的原動力”這樣高的地位。如果想了解一個國家的制造業水平和發展潛力的話，研究模具制造業水平是個不錯的選擇。

　　對于日本這樣一個自然資源嚴重匱乏的國家來說，人的創造力是唯一的資源。只有依靠人不斷創造出新的產品，日本才能夠在這個全球化的時代得以生存和發展，從這個意義上來說，把制造業稱為日本的立國之本是恰如其分的。正是因為如此，中國模具行業的繁榮，才會如此刺激日本產業界的神經。有著豐富資源的中國如果掌握了制造業的精髓，并能不斷將其升華，那么日本生存的根基就會受到動搖。

　　中國模具競爭力所在

　　隨著市場競爭的日益加劇和消費者消費心理的日趨成熟，中國模具市場的競爭將很快進入品牌競爭的時代。在對全球模具業的長期深入研究中，國際模協秘書長、資深行業評論家羅百輝發現，在經濟日益全球化的發展趨勢下，模具制造商的盈利能力與其溢價品牌銷量所占比例具有較高相關度，擁有強勢的品牌是廠商取得長久成功的關鍵，如何在消化吸收引進技術的基礎上，實現自主創新，形成具有自主知識產權的民族品牌，已成為企業提高核心競爭力、贏得未來市場的關鍵因素。

　　1、經營理念一體化

　　從偏重生產到重視技術開發和市場營銷管理的轉變。從傳統的生產經營型向資產經營型的轉變，是新形勢下企業經營集約化在管理上的必然要求。當前，企業生產經營的實質就是資產的經營。企業管理不再只是企業內部的事情，也不再只是專注于生產一個方面的事情，而是成為一個包括生產管理、市場開拓、技術研發和資產經營等一體化的過程，企業要從事一系列復雜的、規劃、組織、控制和激勵等事情。

　　羅百輝指出，企業管理必須審時度勢，通過有效整合各種生產要素來保證資本的保值增值。這意味著，必須堅持市場導向，應對激烈競爭，加快管理創新，把管理重心轉移到資本經營管理層次上來，實現企業從生產經營型向資本經營型的轉變。

　　羅百輝認為，我國企業管理理念受計劃經濟時代的影響，缺乏明確的經營管理理念，缺少現代管理意識，缺乏技術創新的自主精神。因此有必要在經營理念上來一個大轉變，最直接的最有效的途徑就是通過創新企業文化來推進企業管理創新。而企業文化的創新主要包括思維創新、技術創新、戰略創新、制度創新、機制創新等。

　　2、組織結構創新

　　企業組織創新是通過調整優化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結構，提高現有管理要素的效能來實現的。作為企業的組織創新，可以有新的產權制、新的用工制、新的管理機制，公司兼并和戰略重組，對公司重要人員實行聘任制和選舉制，企業人員的調整與分流等等。

　　組織創新的方向就是要建立模具企業制度，真正做到“產權清晰、權責明確、管理科學”。企業的組織創新，要考慮企業的經營發展戰略，要對未來的經營方向、經營目標、經營活動進行系統籌劃；要建立以市場為中心的市場信息、宏觀調整信號及時作出反應的反饋應變系統；要不斷優化各項生產要素組合，開發人力資源;在注重實物管理的同時，應加強價值形態管理，注重資產經營、資本金的積累等。

　　3、“知本觀念”轉變

　　羅百輝指出，在知識經濟時代，我們應當牢固樹立“知本觀念”，加強知識管理和信息管理。在企業管理創新上，應加快實行以下幾個方面的轉變：由傳統的資本和勞動力投入為主向知識投入為主轉變；由非科技投入主體向科技投入主體轉變；由等級管理向網絡管理與等級管理結合轉變。深圳市模具技術學會專家委員羅百輝認為，模具企業需要一種更少約束、更為靈活的網絡組織形式。一個企業要想充滿活力和實現高效率，必須改變過去那種僵化的等級管理體制，充分利用網絡信息資源，加強信息管理，提高決策水平；由單純運用技術知識向綜合運用各種知識轉變；單純的競爭向競爭與合作轉變。

　　4、社會服務理念轉變

　　羅百輝認為，企業由追求利潤最大化向追求可持續協調發展觀轉變。把利潤最大化作為管理的惟一主題，是造成企業過早夭折的重要根源之一。在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，企業可持續協調發展已經成為模具企業所面臨的一個比管理效率更重要的課題。隨著經濟發展、社會進步和全球市場競爭的日益激烈，企業的社會責任即企業的道德規范問題受到普遍關注。

　　羅百輝認為，企業在生產產品、獲取利潤的同時，必須主動承擔對環境、社會和利益相關者的責任。堅持可持續發展管理觀，在管理中就會注重整體優化，講求系統管理，實行企業系統整體功能優化，注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優勢，注重夯實基礎管理，講求管理精細化、科學化、程序化、規范化和制度化，注重以人為本，不斷提高員工素質，充分調動員工積極性，發揮其能動作用等等。

　　5、實現企業戰略合作創新

　　模具企業不僅提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力恰當地同其他有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限性。在模具企業的生存原則中，“排他”已被“合作”所取代包容。

　　不可忽視的管理集成創新

　　怎樣在經濟全球化、信息革命與知識經濟異軍突起的新形勢下求得企業的更好生存與發展已經成為不同國家地區的不同類型企業面臨的共同問題。深圳市模具技術學會專家委員羅百輝指出，依靠并實施企業管理集成創新在理論和實踐上已經被證明是必由之路。

　　管理集成創新是管理創新的重要模式。概括而言，它是通過管理集成的方法或途徑而實現的管理創新，其最重要的特征就是“集成性”。這一特征決定了管理集成創新模式具有內部相容性、功能互補性、整體優化性和功效非線性。管理集成創新對形成企業的核心能力，提高企業的競爭力，實現企業的快速成長和可持續發展具有十分重要的作用和意義。

　　通過在管理單元創新的基礎上，綜合集成或集成相關管理單元，形成新的系統（集成體）兩種技術路線，可以實現管理創新集成。

　　1、剛柔相濟的管理機制

　　模具企業既講求一絲不茍的管理剛性，也注重運用靈敏應變的管理柔性。一方面，企業在各項管理活動中以標準的嚴謹性、計劃的指令性、規制的約束性，保證了企業發展方向的一致、行為規范的一致、現場活動與計劃目標的一致；另一方面，通過人力資源配置的柔性化、R＆D組織的虛擬化、生產能力的柔性化，提升了企業快速反應的應變力，調動了員工的積極性與創造性，進而形成了企業的自組織力。

　　2、集成式管理創新平臺

　　管理要素的多元化，以及管理主體、客體的復合化，使現代管理成為一項動態、復雜的系統工程，因而要求建設關聯互動的管理創新平臺。模具企業建設的管理創新平臺，其實體就是一個以實現企業戰略目標為基本點，由企業經營平臺、資源整合平臺、技術研發平臺、生產制造平臺有機組合的多層次集成式管理創新網絡。

　　3、全面實行精益生產方式

　　依據內部環境及對外環境的響應的創新，做好產、供、銷之間的協調，以生產保證滿足市場需求是企業發展的中心任務。

　　模具企業堅持簡單化、低成本的制造理念，推行實施準時化生產，重點推進精益生產五菱化，并將精益生產方式與GMS（通用全球制造體系）融合起來，通過標準化、縮短制造周期、質量是制造出來的、持續改進、員工參與5個環節，將其從作業現場的應用提升到企業系統的集成應用。

　　這樣精益生產五菱化的過程也就是企業再造的過程，保證了生產節拍與市場需求節拍的同步，結合訂單生產，以準時化生產保證訂單生產的高效運行，有效地清除了無效庫存，減少了物流空間，工藝路線趨于合理，從而形成對市場作出高效和快速反映的、能形成閉環管理的“貿、研、產一體化”模式。

　　從精益生產五菱化到GMS，這種生產管理集成創新方法的實施，將模具企業的管理水平推向了與國際先進水平接軌的前沿，進而大大提升了其自身的市場應變力與競爭力。

　　4、產、學、研一體化的運行機制

　　作為技術創新主體的模具企業與研究機構和高等院校均開展了廣泛的合作。模具企業的管理集成創新使其迅速實現向國際化企業的跨越，使國際企業的本土化和本土企業的國際化過程有機地融合為一體。

　　實踐表明，本土化與國際化是關聯互動的。本土化不是閉關自守，是參與國際分工與交換，充分利用兩個市場、兩種資源的本土化；是嵌入世界模具產業鏈，科學抉擇民族產業發展定位的本土化。國際化不是你爭我奪，是通過競爭與合作并存，促進世界范圍內合理配置資源，實現優勢互補，推動各國經濟共同發展的國際化。

　　企業國際化是經濟全球化的基礎和縮影。模具企業的組建、發展及其管理集成創新過程，就是企業發展自主品牌、實現本土化與國際化互動的有效途徑。