柯馬的著眼點并不是推低成本的機器人，它的著眼點是推適合用戶的機器人。

　　世界頂級跑車伊索塔佛拉西尼經典款、法拉利跑車最新款以及范思哲品牌的衣服，和這些產品比起來，擺在上海世博會意大利館第三展區的柯馬(COMAU)工業機器人顯得有些另類。

　　按照程序設定，這款名為Smart Six的機器人每天擺弄著16個立方體，通過堆放順序的變化，呈現出不同圖形，比如中國國旗圖案、意大利國旗圖案、世博會徽標及吉祥物海寶圖案。

　　這是柯馬少有的出現在臺前的時刻。盡管柯馬中國副總裁賀萬民告訴《汽車商業評論》，“世界上跑著的每三輛車中，就有一輛與柯馬生產系統有關”，但除非你進入汽車制造生產線，否則柯馬依然是個陌生的名字。

　　成立于1976年的柯馬公司至今仍是意大利菲亞特集團的全資子公司，它的成立是為了整合菲亞特公司圍繞汽車加工所需要的設備生產、維護等業務。這種根源使得柯馬全球的業務模塊大部分與汽車有關，比如車身焊裝、動力總成、工程設計、機器人、工業服務等，后續發展了航空制造設備。

　　不過，在2000年正式進入中國的時候，柯馬仍然選擇從汽車突破。他們在中國只推三個板塊——汽車業務、工業服務以及飛機制造和綠色工程。其中，后兩個板塊分別于2009年和2010年才進入中國。

　　從發展歷史看，柯馬并非一家激進擴張的公司。1997年，柯馬設備借助上海通用的生產線項目進入中國，但直至2002年之前，柯馬在中國的客戶名單只有上海通用和一汽大眾。

　　1998年前，柯馬全球80%的業務來自意大利，之后，隨著柯馬戰略向全球化發展，他們收購了包括雷諾自動化在內的全球幾家公司，才將業務逐步推向全球。如今，出于對金融危機的擔憂，意大利本土業務比例已經下降到60%以下。

　　2008年之后，中國等新興市場的快速發展使柯馬開始思考自己的業務模式。這家公司2009年的全球銷售額約14億歐元，其中10%來自中國市場。中國本土品牌的崛起帶來大量業務，奇瑞、上汽、一汽、華泰等都在最近幾年進入柯馬客戶名單。賀萬民說：“在未來兩三年里面，我們的目標是達到集團營業額的25%，甚至30%。”

　　這是一個很具有挑戰性的戰略目標。到目前為止，柯馬中國訂單額100%在汽車行業，但達到這個市場份額，不只局限于汽車行業。賀萬民希望三年后，柯馬工業服務和其他產業的比例會有一個大幅度提升。

　　靠經驗取勝

　　柯馬的信心來自對新興市場的快速發展的判斷。工業的發展是經驗的積累，柯馬的核心能力也正是經驗。

　　新興市場隨著產業的快速升級，經驗積累無法保持同步，企業的后發優勢可以通過采購新設備來解決，但對機器的使用、維護以及檢查，則不會短期內掌握。

　　對柯馬而言，他們很幸運地掌握了從機器設備的設計生產到最后生產線的維護的全部能力。柯馬的第一臺機器人誕生于1978年，在焊接、搬運以及物流方面，柯馬均有自己的專利產品。

　　何塞(Jose Galetto)是柯馬中國工業服務事業部總監。在生產設備方面，柯馬同時提供生產線設計規劃以及生產設施維護兩種服務。何塞的團隊提供后一種類似維護的工作。

　　現在，柯馬工業服務的團隊大多位于青島的黃島經濟開發區。他們維護著海爾集團14條生產線，從冰箱、空調到其他小家電。何塞對自己團隊的擴張計劃有很大的期望，希望迅速從目前的150多人，增加到上千人。

　　這個增長速度超過了柯馬中國的員工增速，在位于上海的以汽車設備為主業的辦公室里，柯馬員工在今年年底就會從400人增加到760人。

　　何塞說：“我們的目標主要是為快速發展的市場提供服務，用成熟市場的經驗來彌補追趕者的需求。”

　　他最大的業務在巴西，當地有6500名員工，簽署了50個服務協議，包括汽車零部件公司德納以及佛吉亞的所有當地工廠。在阿根廷，他們還幫通用接管了一個生產車軸的工廠，從維護到生產都是柯馬在做。

　　何塞從未打算在發達市場尋求新機會，他覺得，就工業服務領域而言，中國這樣的市場一旦發展起來，前景十分誘人。

　　機器人只是工具

　　雖然柯馬展示自己機器人的先進性，但他們從來不認為，機器人的先進就代表了產業的先進。賀萬民說：“在汽車生產行業，機器人只是一個標準工具，它不是技術水平的代表。”

　　真正代表汽車行業先進性的評價是柔性制造，企業能夠在同一生產線上實現若干種車型或零件的生產、組裝，從這個角度看，機器人就像擰螺釘的螺絲刀一樣，只是工具，生產線技術遠遠超出機器人本身。

　　賀萬民說：“我們著眼點并不是推低成本的機器人，我們的著眼點是推適合用戶的機器人。”

　　比如柯馬為中國整車廠設計的生產線，可以達到全世界最快的生產速度，每51秒生產一臺車，同一條線可承擔6款不同車型，其中的機器人也不都是來自柯馬，兼容和實用是柯馬設計的核心原則。

　　這正好吻合了柯馬的業務模式。實際上，就柯馬自己的定位而言，柯馬不是一個產品供貨商，也不是一個簡單的流水線供貨商，而是在汽車設計階段的時候就介入。比如，汽車開發周期24-32個月，柯馬希望汽車開發6個月時候就介入，一般供貨商都是12個月或者16個月的時候才介入。

　　機器人行業是個比較封閉的競爭環境，能夠提供產品的公司屈指可數，ABB、發那科以及庫卡、莫托曼等，這些廠家大都帶了強烈的國家特色。柯馬很少參與日韓等國家整車廠的競標，原因就是后者一般有固定的供應商。

　　但這并不影響柯馬與這些整車廠合作。他們將側重點放在制造應用機器人的再次開發，比如客戶可能會根據各個市場里面的區域要求對工作平臺進行二次開發，柯馬的開放平臺使得系統集成商們能夠接觸到柯馬機器人的核心軟件——C4G OPEN。

　　柯馬機器人事業部中國區總經理白菁說：“柯馬銷售機器人，是銷售一個項目(解決方案)，而不是賣產品。”作為進入較晚的企業，柯馬的目標很清楚，白菁會讓銷售人員去分析行業前三強的優勢劣勢，幫助客戶解決問題，研究產業客戶的所遇到的問題，弄明白之后，有的放矢地為客戶提供方案。白菁說：“項目公司是靠人的。”

　　柯馬提出的口號是“把西方技術拿到中國來”。2003年以前，它在中國基本是進行售后服務，和那些銷售產品的外企一樣。客戶提出要求，就去解決。但此后，柯馬發現，客戶所遇到的問題，大都是柯馬很早前在其他國家遇到過的。他們可以把自己更多的能力轉移到中國來，把歐美的成熟技術和經驗，在中國國產化。到2007年，柯馬70%的業務已經本土化。

　　賀萬民覺得，本土化之后的柯馬的真正能力是建立一個連貫的生產體系，并提供全部的維護工作，“我們做的是交鑰匙工程”。