上世紀60年代美國人類學家格爾茨創造出“內卷”這個詞時，絕對想不到60年后，它會在中國網絡這么流行。內卷是行業發展的必然，內卷也是洗牌和蓄力的必然過程。

　　所謂內卷，一般意義上指同行間競相付出更多努力以爭奪有限資源，從而導致個體“收益努力比”下降的現象。這一現象在機器人行業也已經開始出現。

　　在2020年整個機器人行業單價已經出現小幅下降，引起這場行業巨震的是越來越多入局機器人市場的新生企業，他們猶如一條條鯰魚，攪亂了整個中國機器人“魚塘”，直接讓行業內卷速度大幅提升。

　　內卷陰影不斷出現

　　機器人企業間的內卷競爭表現已經較為明顯。

　　在去年，催生了更多的機器換人需求，但許多企業的訂單收入和毛利率卻驟降10%左右，這就說明整個行業的競爭已經趨于白熱化。單量與收入的變化趨勢之間已經形成明顯的剪刀差，單量往上，營收和利潤往下，整個市場正陷入內卷之中。

　　目前機器人行業產業鏈上下游的頭部集中度已經非常高，當行業沒有太多新興技術企業出現后，資本對部分后發企業的認可條件自然帶上了許多互聯網的打法套路，包括推出低端機型，通過一定程度的補貼燒死競爭對手，當獲得絕對市場份額后，再進行提價，從而實現后發超車。

　　后發機器人企業利用部分下游制造企業對于價格的敏感度，也有的在資本壓力下為了搶占固定行業市場、打壓競爭對手，或者清理老舊機型庫存，會采取價格對標和市場跟隨戰術等無組織內耗行為，減少研發投入，增大前端銷售團隊和代理商體系，以求快速拿下這部分市場訂單。

　　雖然利用低價、租賃、代理商補貼等方式，企業能快速拿下部分市場，但單量大幅增長背后，行業玩家們實則早已戴上了利潤的痛苦面具，同時也導致產品技術同質化、低質量以及人才跳槽問題愈發嚴重。

　　這種大規模內卷下，由于在類似搬運、碼垛等場景下，機器人公司廠商之間大致的產品性能都相差不大，往往很難形成明顯的護城河，導致代理商模式普遍缺乏忠誠度，很容易出現一代多事件，激化了企業間的價格競爭。

　　甚至上游原材料價格上漲，不斷往下游傳導，而末端集成商由于選擇較多，對價格敏感性有限，最終導致中間本體企業兩頭受壓，甚至出現虧損。有部分企業由于三角債形成債務閉環，更導致組織性內卷。

　　企業間內卷所造成的影響是多方面的，這些問題已經開始影響到行業良性發展。最為直接的影響就是行業內卷帶來被迫下沉，以及毛利率降低導致的研發投入下滑。

　　企業間的內卷，一方面會讓企業失去服務的價值空間，損傷企業品牌，另一方面，對于資本和下游企業的長期價值投入來說也是百害無一利。因為在中國機器人行業原料和研發成本長期增長的趨勢下，不斷壓縮的利潤已經讓很多中小機器人公司生存困難，倒閉或者直接轉型做新生業務的機器人企業不在少數，這也使得許多低價小企業的服務保障存疑，進一步損害了市場信心。

　　強推低價、不做品牌宣傳、超多銷售人員、賣完即換成為一種令人費解的新行業現象。

　　企業內部競爭加劇

　　企業依然有足夠的利潤空間時，行業內卷不算可怕，可怕的是隨著行業內卷，越來越多的員工也在躺平，企業內部人才的內卷也開始出現。

　　一家企業的發展與成長，往往會遵循生命周期理論。在發展與成長的前兩個階段，規模還不算大的企業能做到“人盡其用”，由于外部拓展的需求大于內部競爭，因此這個時期的競爭主要表現對外，內卷化表現得并不明顯，整體運營效率不錯。

　　但隨著企業進入成熟期，在企業市場地位趨于穩定、外部競爭趨于平緩的情況下，內部競爭會走向臺前。同時聯合創始人或高管對創業項目的熱情開始減弱，除非企業持續大步往上走，能給予他們更大的期待，否則很容易導致管理下行。這表現為在企業的發展過程中，開始會出現管理水平、企業文化、企業品牌無法與其市場地位相匹配的情況。

　　如果企業無法找到合適的價值觀來主導企業管理，員工不能人盡其用，業務無法快速落地，加上一些為擴張而生的不盈利項目，會導致人員、資源、技術等的秩序混亂，內卷化就會逐漸明顯，企業發展開始放緩和衰落。

　　而經歷成長階段后，企業通常會面臨消亡、穩定以及轉向三種結局。隨著規模效應釋放越大，管理雙殺效應來得越猛，駕馭不了規模、控制不了組織轉型的企業很容易被封死上限，無法尋找到第二增長曲線，最終轟然倒下。

　　如果企業在此期間無法實現突破，面對更激烈的行業競爭，在找不到新出路的情況下，內部同樣會愈發內卷化。當一個企業無心于外部競爭時，內部競爭與消耗往往會更嚴重，企業內部的內卷，更會造成人事內斗、運營效率無法提升、管理成本高等具體表現。

　　在內卷嚴重的企業里，會有更多人響應996乃至007，每天熬夜、犧牲周末以獲得領導肯定，形式上表現得很好，實則效率低下，加班與業務效率并不成正比，大部分人都會被動內卷，整個企業都會陷入看似努力卻低效重復的怪圈，耗費時間卻沒有意義的工作，會消磨員工精力，甚至會讓很多原本上進的員工變得頹廢不堪。

　　這種企業內部的內卷，正如英特爾前首席執行官安德魯·格魯夫所言——“縱觀任何一家企業的發展歷史，至少會出現那么一個時刻，你必須做出巨大的改變，才能將業績提升到更高的水平。錯過這一時刻，你就會開始走下坡路。”在留給企業的關鍵時間窗里，如果不調整管理，不準備組織轉型，無疑前途堪憂。

　　革新走向快車道

　　內卷原本其實也算是一個較為中性的詞，因為內卷本質上也是一種具有雙向表現的形式。

　　從目前的行業情況來看，機器人行業“內卷”其實也為行業整體發展帶來提升，對各種不同企業之間的良性發展都有一定的推動作用。

　　例如幾年前就開始打響的價格戰，其實正是因為這種行業企業的不斷競爭，導致一般情況下，行業內部能不斷有新的技術和產品出現。這種向上的力不僅來源于各類行業的需求與各場景的優化需要，還有創業企業內部本身有想要向上發展的動力。

　　例如更柔性協作機器人開始逐漸成為工業市場的熱點，更簡化的編程方式、機電一體化技術、復合機器人技術等創新性技術和應用對行業起到了非常大的拉動作用。

　　當下，許多機器人企業都開始認識到，企業的核心價值往往在于客戶體驗，這又表現在兩方面：一方面是產品，另一方面是服務。

　　在行業內卷直觀的對比下，因此當行業內部的某個企業擁有了新技術之后，其他的企業想要爭奪更多的企業客戶以及市場占有量，會在既有基礎上不斷進行更深層次技術的優化同時加強服務，這就會導致新產品、新技術的開發程度越來越深，雖然目前還沒有看到一個可以稱得上革命性的顛覆式新成果出現，但相信它已經在路上。

　　在當下的內卷環境下，沒有太多的渠道、打法和市場模型變革的企業，在爭奪固定市場時難免會落于下風或被擠出局。但這明顯是并不合理的情況，從國外機器人行業的龍頭來看，發展到一定階段的行業，企業一定都需要通過技術進步來提升效率或品質，通過精細化管理、規?；⒁惑w化布局等方式降本增效。

　　只有具備這些條件企業才能在行業集中度不斷提升的背景下生存下來，逐漸成為龍頭并制定游戲規則，拿下頭部的巨量高利潤訂單，讓二三線企業在不那么多的利潤空間中深耕細分。這種頭部企業保護生態的方法使得行業有更多的延展性。

　　而就企業內部的內卷來說，對于領導者而言，有時候往往非常愿意看到企業內部人員之間的“內卷”行為，稍加引導，這樣可以一定程度上讓員工自己進行能力的提升。人與人之間的“內卷”，與其說是一種競爭行為，不如說看作是一種互相攀比行為，加速競爭也是在加速企業內部的深度學習進程。

　　從企業內部的團隊管理來說，員工之間的“內卷”還可以為整體團隊的實力增加可能性，讓原本處于較低等級的團隊實力，通過“內卷”達到更高的成績，同時讓企業人才呈現紡錘體分布，只要在頭部推優推模、尾部鞭打后進，就能實現進一步管理優化。

　　機器人企業在這個過程中會逐漸形成平臺型組織，這時可以積極把握驅動轉型的三大方法：重塑組織結構、激勵機制和人才供應鏈。但這是恰恰是對傳統組織與人力資源管理體系的巨大挑戰。

　　外向性機會尚存

　　從我國幾千年破除內卷的經驗來看，緩解內卷還有一個更好的辦法——外向性發展。

　　雖然我國有足夠大的內需市場，不斷開拓新的行業應用能避免內卷，但在產品和技術沒有革命性變革的時候，競爭和跨界依然會讓企業有可能在一個長的瓶頸期折戟沉沙。陷于內卷中的機器人企業想要實現破局，除了應該致力于尋找更多差異化的細分市場外，向外拓展是一個很好的思路。例如在手機市場競爭最為激烈的2006年選擇轉戰非洲的傳音控股，如今也靠著龐大的非洲市場成功上市。

　　當時的手機市場也是山寨機因抄襲成風、手機質量欠佳、操作不規范或走貨不正規，起初時氣勢兇猛，賺了很多快錢，但最終都逐漸衰落，傳音當時認識到非洲市場底子雖薄，但發展潛力巨大。

　　正是看中這一點，2007年傳音進入非洲，和山寨機路數不同的是，傳音一開始就堅持要在非洲做出品牌的理念。走正規路徑鋪貨，一點一點將渠道做扎實，不追求速成、暴發，歷經多年積累，最終把品牌樹立起來，成為名副其實的“非洲王”。

　　當前，世界各國的政策也非常支持機器人行業發展，各國各行業企業對于機器人都有了初步的認識，市場得到了進一步教育，這為國內機器人企業的市場開拓創造了有利條件。

　　例如在日本多年來堅持的“New Robot Strategy”計劃，就旨在使該國成為世界第一的機器人創新中心。戰略中最新對制造業機器人化率的目標是大型企業提高25%，中小企業提高10%。

　　該行動計劃中目前還針對了農業、基礎設施和醫療保健等重要服務部門提出了相關規劃，其中僅護理和醫療就有 9.973 億美元的預算，希望通過促進機器人和人工智能的實際應用來支持其數據健康改革。

　　頒布了“Intelligent Robot Development and Supply Promotion Act”的韓國，也正在推動發展機器人產業跟上第四次工業革命。這項計劃發展的重點領域是制造業和服務機器人領域，細分來看分包括中小企業提振與醫療保健、物流行業的應用，及其相關下一代關鍵零部件和關鍵機器人軟件創新，其中，韓國計劃2020 -2025年僅對醫療開發項目開發就陸續投入10.7 億美元(1.2 萬億韓元)的預算。

　　歐洲的“Horizon Europe”計劃將在 2021 - 2027 年期間啟動，致力于機器人研究和創新。在地平線2020的成就和成功基礎上，歐洲將支持頂尖研究人員、創新者和普通人民開發知識和解決方案，以確保綠色、數字化和健康的未來。

　　在計劃第四條，Digital, Industry, and Space中，也寫到了對于機器人產業的發展規劃，即機器人相關的研發與創新項目將專注于制造業和建筑行業的數字化轉型、加強自主機器人解決方案開發、增強認知和人機協作投入。對該項計劃，僅2021-2022年將投入2.4 億美元(1.987 億歐元)的總資金。

　　“High-Tech Strategy 2025”是其“R&D andinnovation program”系列項目的第四版。目標是加速好的創意迅速轉化為創新產品和服務。計劃的大部分內容都在強調加深企業、大學和研究機構之間的伙伴關系，以便將機構研究和創業專業知識結合。到 2025 年，計劃預計每年將投入總資金的3.5%用于指定投資目標。

　　當前德國的聯邦教育和研究部(BMBF)已經實際計劃一直到 2026年每年向幾個機器人服務民生項目中提供約 8400 萬美元(7000 萬歐元)的資金支持。

　　雖然政策對于本土機器人企業有一定扶持，但在價格與強大的產品性能對比下，我國的機器人無疑仍然具備較強的市場競爭力。同時，當前我國的貨幣政策也使得各類機器人企業能夠有更加充足的資金開展國外并購和研發投入，開展市場和研發全球化將為我國機器人企業帶來更多的發展契機，也對于團隊管理提出了更高的要求。

　　結語

　　內卷不會是任何一個行業未來發展的主旋律，但又是不可避免的過程。

　　在整個行業已經承受足夠的內卷壓力之后，必然將從內卷式的價格競爭轉到外向價值競爭。頗具時代代表性的機器人行業，其外向性發展在中國擁抱全球化的大趨勢下，也意味著一個新時代的開始。

　　這個新時代對企業對產品、競爭，對人才、管理，都提出了全新要求，機器人行業廣闊的發展前景更是讓每一個參與者激情澎湃。我們需要做的是，穩住基本盤，把自己的邊界打開，就會發現廣闊天地大有可為。

　　文章來源： 機器人 大講堂，RPA