比亞迪是汽車行業的哈姆雷特，不同的人從不同角度看到不同的東西。一面是對其基礎實業能力的認可，一面是對其低端品牌形象的憂慮，還有一面摻雜著對中國新能源汽車產業的期待。但并沒有人懷疑王傳福是一位實業家，或者發明家。

長期以來，比亞迪并不是一家真正意義的明星公司，至少有三個相對比較負面的評價：第一個，關于其營銷，2018年7月爆發的“廣告門”曾經讓這家公司陷入輿論的質疑，11億的廣告費竟然來自一家說不清頭緒的公司，不由得讓人懷疑其管理能力；第二個評價是關于其品牌和傳播，相對于特斯拉的高勢能品牌，比亞迪給人達到印象一直是廉價車和低端車的代表，與特斯拉比擬幾乎沒有太多值得稱道的亮點。即使與造車新勢力的蔚來汽車比較，無論是從品牌的深度和質量，還是從業內人士的關注度，比亞迪更像一個遲緩的巨人；第三個評價關于其跟隨戰略，業內有一種有代表性的聲音認為比亞迪的車型缺少原創性，雖然降低了研發成本，但是如果一直維系工廠化低成本基因，幾乎可以斷定在已經到來的電動汽車時代難有大成。

但客觀講，比亞迪的大夢想其實不僅僅基于轎車甚至電動車，比亞迪早已經是一家全球化運營的公司，其電動巴士早已在深圳甚至海外多個國家廣泛應用，比亞迪還有電動卡車，云軌也霸氣十足，或許比亞迪很多亮點放在賈躍亭的嘴里都可以令人窒息。而且，作為一家上市公司，有理由相信——廣泛認知的悲觀預期在資本市場必然有了先導性反應，這或許也是在其電動汽車飛速發展的過去3年中股價一直相對低迷的原因。但如果我們以辯證的視角看這些缺點，硬幣的另一面則景象迥然——我們首先看到了這家企業作為“中國制造”的典型性，進化的路徑不僅穩健且不乏進取心。它的缺點真實，但并不丑陋。比如，基于中國的國情，有很多制造業企業都是工程師建立的，他們天然不具備影響媒體和公眾甚至很好表達愿景的能力。而工程師文化的實用主義，讓很多制造業企業選擇從低勢能但容易形成購買決策的中低端產品切入。

最近筆者在對深圳、東莞、惠州等地的廣東制造進行調查的時候，對這種實用主義感觸很深。無論是30年前的發展階段，還是現在，廣東的制造業顯著特點就是市場主導的應用型開發，隨著客戶的需求動態進化，比如在東莞，我們還可以看到街邊工廠門店，加工服裝刺繡或者小型零件，這些基礎制造業雖然外表不好看，管理和合規幾乎為零，但市場化意識極其明顯，遠遠望去可以看到師傅帶徒弟的工作場面有著一種簡陋中的美好。而比亞迪就是在這樣的大環境下發展起來，他們的工程師文化和工廠化基因天然與中國社會相對底層的消費者打成一片，我們認為這為完善技術、提高產業鏈效率爭取了時間；再比如，我們看看“思想領導力”與“可持續發展”的關系，對比北京的創新企業，處于中國媒體業最發達的地區，他們天然具有傳播技術創新的基因，特別是要融資或者持續融資的公司，講故事往往會通過邏輯包裝減少缺陷，而不需要短期證偽的邏輯更具誘惑性。樂視是典型的PPT造車的代表。這樣的好處就是像樂視一樣短期締造營銷奇跡，以及巨大的關注度和話題性，打破消費電子或者制造企業的營銷難題，也可以附著投資人和公眾無限期待；壞處在過去2年資本泡沫破滅后顯而易見，很多公司沒有大規模制造的能力，而大規模制造不僅需要資本，更需要長期積累的經驗。回過頭來看比亞迪，這家公司雖然沒有超越我們的太多預期，但符合平凡人持續奮斗的進步特質。但不可否認，中國的資本市場散戶為主的特殊性決定了，對平凡人是缺少期待的。

那么，比亞迪到底是否可以成為特斯拉？比亞迪是否可以成為下一代的寶馬？帶著這兩個追問，本文將用未來10年甚至更長的發展邏輯多維度分析比亞迪，同時我們將對比同為深圳制造的華為、OPPO等公司的發展規律，辨證解構這個中國制造的樣本類公司。主要談以下三個角度的辯證邏輯。

1/第一，品牌和設計的缺憾是否可以成為比亞迪的后發優勢？

探究起來，品牌和設計對于任何一家消費級業務的公司，其價值不僅僅是一個產品美觀問題，更是一個利潤增長和產品進化的核心戰略。更學術一點說，品牌是什么？大體可以從消費心理學角度闡述為三個階段，在awareness（意識到）和understanding（了解）的認知階段，品牌就是引用率和知名度，也包括對其理念的理解，這一點比亞迪可以打80分；在belief（信任）和commitment（認同）階段，品牌就是思想領導力和產品領導力，這兩點思想領導力比亞迪差距較大，甚至連實業報國、引領中國制造、研發的核心作用都沒有很好的體現出來。而產品領導力方面，在特斯拉把推背感列入科技屬性第一優先級傳遞價值主張的時候，深圳的幾萬輛出租車司機切身體會比亞迪的“推背感”情況下，普遍的解釋僅僅是起步較快，但不容易剎車。可見，超越技術能力，比亞迪沒有很好的傳遞自己在技術、電池能力、穩定性等方面的優越性，這一點打60分；而更進一個層次，從alignment（一致性跟隨）和action（購買使用）方面，比亞迪的口碑是通過最基本的使用者經驗方式傳遞的，但缺少“圈層”的品牌質感，我們看到炫耀比亞迪產品的90、95后年輕人大有人在，但比亞迪沒有給他們提供有質感的口碑表達方式，這一點打50分。換句話說，品牌的潛力是巨大的。

應該說在這樣弱勢品牌的前提下，比亞迪并沒有賺到更多的“品牌紅利”和“品牌利潤”。缺點顯而易見，而優點呢？其實是被廣泛忽略了。其一，有理由相信比亞迪的利潤報表里擰不出太多品牌溢價的水分。可提高品牌很難嗎？背后有兩個決定性要素，一個是專業的戰略設計和操盤；另一個是公司實力自然積累后的品牌溢出效應。但這兩點都不難，不是根本性的技術壁壘和挑戰，所以對這兩個悲觀預期有理由隨著時間推移會發生改變；其二，比亞迪的品牌有著長期被低估之后的爆發力。這個低估是顯而易見的風險，主要表現在私家車對比亞迪的選擇上，雖然沒有第三方公布的數字，但我們調研中發現選擇比例不容樂觀。同樣技術能力的雪弗萊、豐田等中低端車型都表現出強烈的品牌質感。比亞迪的唐、宋、元系列的品牌創意客觀講帶有明顯的中國元素，長期看是會升值且擁有成為新潮的潛力，比如：中國李寧、中國華為都是這樣跳升的，比亞迪注定同樣擁有這樣的爆發式潛力。

而從工程學的角度看，高科技產品的“產品主義”，也就是圍繞產品創新夯實品牌正在成為主流。最有代表性的肯定就是華為，這家公司10年前受到的詬病也主要是缺少前沿創新基因，以及品牌能力低下，和比亞迪非常類似。但華為的蛻變不僅由于任正非低調到開放后的思想領導力產生超級廣告效應——這為B2C產品帶來了底層價值觀支撐，更重要的就是設計理念在工程化思維下不斷的迭代和進步，比如華為和徠卡合作，在巴黎開設美學研究所，華為和國際知名的潘東顏色實驗室合作等等。加之華為借助全球化的能力，通過歐美拍攝廣告反饋中國社交媒體的方式，同樣為品牌的全球化積累了豐富的內涵。從世界范圍來看，德國制造享譽世界的西門子、博世在傳播中體現設計和生活方式的能力也非常突出。但從比亞迪大手筆投資“BYDDESIGN”的全球設計中心行動來看，設計戰略已經納入第一優先級。新一代的比亞迪e-SEEDGT跑車也讓外界看到了品牌和設計突破的希望，可見這個后發優勢客觀存在，就看下一步比亞迪如何戰略和行動予以匹配。

2/第二，比亞迪的大規模工廠生產基因能否改良為研發平臺上的開放創新生態？

這同樣是一個關乎比亞迪未來10年發展潛力的核心問題。比亞迪的技術創新加大規模生產基因是一個雙刃劍，這個基因是基于“活著”的基本需求，但高端產品缺失勢必弱化其基礎研發投入、全球化資源配置的能力和抗風險能力。我們對比手機行業發展歷程來看，小米2011年初入手機行業就獲得50萬臺的銷量，對比2013年華為P6手機400萬臺的爆發，以及2015年OPPO手機R7達到1300萬臺的銷量，汽車行業的根本規律同樣會是爆款降低成本、獲取巨額利潤，進入良性循環。而華為主攻高端手機戰略獲得的成功，比亞迪完全可以比照，如果沒有高利潤支撐，華為的低端機型很難支撐研發的持續突破。

為了探究這一系列問題和挑戰的背后邏輯，我們對其發展歷史做了簡單的梳理，大體分為4個發展階段。

第一個階段，從1992年王傳福作為金屬研究院研發負責人開始，他就一直專注于電池領域的技術創新和大規模生產，從1995年他第一次獲得三洋手機的電池訂單，到2000年左右占據全球鎳鎘電池的40%產能，從2000年比亞的進一步獲得摩托羅拉的訂單，到2002年香港上市，比亞迪的技術積累始終圍繞著大規模生產展開；第二個階段，是從2004年接受秦川汽車廠快速進入汽車產業之后，到2008年的大規模整車出現問題，又到2009年股神巴菲特的投資，比亞迪核心解決的依然是汽車技術和大規模生產的問題。不過客觀講，從1992年到2009年這15年的探索，比亞迪客觀上以彎道超車的方式在電動汽車時代完成了德國傳統汽車巨頭早期近30年的產出；第三個階段大體就是從2002年比亞迪專注發展電動車，到2014年國家對新能源產業的戰略支持，再到2018年，比亞迪真實形成了“7+4”的戰略框架，在傳統汽車基礎上，形成了同一平臺、多種動力的開放式開發架構。這個階段比亞迪真正成為了一家有產業基礎、有戰略方向和有核心技術競爭力的世界性汽車生產公司。但由此走向的2019年，比亞迪被中國汽車業的造車新勢力熱潮推向了第四個階段，我們可以定義為“智能新能源汽車引領階段”。這個階段比亞迪不僅面臨著傳統汽車行業友商的競爭，也面對來自于跨行業技術、資本和創新的挑戰，戰略環境上實際是惡化并且嚴峻了，因為這個時代比拼的競爭優勢已經不像傳統汽車廠家靠技術積累的根基，而更多的凸顯于消費電子行業的引領性創新、獨特用戶體驗的引爆式進化，這個階段一個友商的爆款可能壓倒比亞迪長期達到競爭優勢，就像小米、OV和華為、榮耀逆襲一樣，也可能出現蘋果對諾基亞的完全碾壓，所以今天的比亞迪在新階段中風險在急劇上升，比亞迪的戰略邏輯更像諾基亞而不是蘋果。概括起來，比亞迪的新戰略向智能化開發者共生的開放平臺突破，成則大成；而倒退回工廠思維的紅海競爭，敗則萬劫不復。

3/第三，比亞迪是否有可能成為中國制造的下一個超級旗艦？

最后我們看比亞迪的消費電子化、工程平臺化和生態共享化能否實現。那么在這個基礎邏輯分析下，我們再來對比一下比亞迪的戰略邏輯和華為崛起的邏輯。首先，華為手機是集成思維加技術平臺型突破，集成思維保證華為應用世界最領先的技術，比如日本東京研究所拆解華為P30Pro后，發現其零件總成本2500元，62%來自中國以外的公司生產。而iPhoneXS零件成本428.2美元，僅有0.3%來自中國大陸。這說明了華為的成本優勢來自于集成中國產業鏈，而其器件的技術優勢來自于廣泛的采集世界先進技術。但在此基礎上，華為的技術控制點第一個是高端芯片，第二個是對谷歌Android的底層改造，也包括備胎鴻蒙。比較差異性，華為的芯片是為高端化提供動力，比亞迪的電池則是為產品提供零件，這可能意味著比亞迪放棄高端產品利潤金礦，卻陷入了和寧德時代比拼規模效應。而今年1-6月，我國新能源汽車共銷售41.2萬輛，其中電池靠自給自足的比亞迪，其新能源車銷量為7.1萬輛，這意味著其余的34.1萬輛新能源車，絕大部分電池由寧德時代提供，與寧德時代競爭注定是沒有出路的。

另外，對于比亞迪自身而言，汽車智能電子方面的投入明顯是不足的，背后深刻的根源是其工廠基因而非華為式的研發基因導致。進而有理由判斷，比亞迪對于基礎材料領域、智能應用創新領域和汽車電子領域的基礎投入都有待提高。不過，這個決心的背后，勢必引出比亞迪必然要走的高端化路線，客觀上只有高端產品才能拉動技術的根本性升級。

也就是說，高端產品路線對于比亞迪在第四個階段勝出是絕對意義的，沒有高毛利、高溢價就不可能有足夠的子彈投入基礎研發、創新型研發甚至用戶體驗研發，沒有高端的品牌勢能也不可能真正吸引開發者形成蘋果式的開放平臺，比亞迪就會繼續陷入“工廠+低端產品”的規模化陷阱里不能自拔。這個慣性王傳福自己一定會意識到，但這個戰略決心如何下，如何落地或許是他正在糾結和謀劃的。

4/結語：比亞迪正處于一個戰略進化的十字路口

下面我們再用金字塔模型對比亞迪的戰略現狀做一個還原，如圖所示。我們看到以“性價比產品”、“應用型品牌”、“技術領導力”和“智能電子生態”構建的比亞迪的戰略制高點其實缺少進攻性；而以“工廠制造人才”、“零件研發整合平臺”、“制造業品牌”和“汽車電子應用”為基礎的戰略底線比亞迪是無比堅固的，比亞迪正處于一個戰略進化的十字路口。

綜上所述，我們一方面從辯證的視角看到了比亞迪被批判的弱點，另一方面，對其未來大成的可能也抱有期待，但總體看我們認為比亞迪現在到了戰略變革最好的時間窗。當然，背后的決定性作用來自于王傳福和高管團隊的企業家精神，華為這樣的中國制造旗艦公司耗費巨資打造了一個“美國咖啡”的管理內核和人才矩陣，美的這樣的傳統制造業巨頭不惜冒著跨文化管理的風險追逐德國制造業明星庫卡，蔚來這樣的互聯網造車新勢力們不怕道路坎坷勇敢的沖到高端產品的第一線、快速上市的第一線，德國博世這樣133年傳承的汽車貴族面對新時代依然大手筆投資傳感器作為物聯網時代的新底盤，比亞迪缺少的顯然不是好產品大賣那么簡單。最能證明比亞迪潛力的顯然更不是業績，也不是規模，而是堅定走研發驅動和高端品牌創新的戰略決斷力。

從2019年7月5日比亞迪發布的最新銷售快報中，我們看到上半年新能源車增長94.5%，純電動車增長301.76%，但整車銷售僅增長1.59%，這是一個清晰的信號告訴資本市場——比亞迪自身正在進行價值重構和價值切換（用電動車創新的市盈率評估比亞迪應該享受更高市值）。由此，比亞迪的確進入了一個黃金的“戰略機遇”期，如果在這個階段堅決的完成設計時尚化、品牌價值化、研發底層化和產品高端化，未來將不可限量。但如果錯過了這個時間窗口，則大概率又會陷入了工廠化效率與技術投入資本的歷史博弈之中

那么，對于比亞迪這樣誠懇的奮斗者，這樣毛巾里擰不出水來的中國制造，到底是否能夠完成脫胎換骨的偉大“冒險”呢？也許答案還是來自于企業家精神對“冒險”向前的靈魂拷問，王傳福真正完成了自我超越，比亞迪沖向的目標必然是中國制造的下一個世界級旗艦，他將有可能和喬布斯一樣偉大。