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華為聯想,是科技偶像,還是精致的腐朽?

時間:2019-06-25

來源:冷風吹牛、制造界 冷哲

導語:?華為與聯想都聘請了一大堆外國咨詢公司,都對IBM的很多管理流程頂禮膜拜,都大幅度采納了歐美成熟企業的經營方法和理念,何以華為能夠去蕪存菁?何以聯想就沾染上了“精致的腐朽”?

華為與聯想都聘請了一大堆外國咨詢公司,都對IBM的很多管理流程頂禮膜拜,都大幅度采納了歐美成熟企業的經營方法和理念,何以華為能夠去蕪存菁?何以聯想就沾染上了“精致的腐朽”?

華為與聯想,改革開放的標桿級企業

華為和聯想,兩者都是世界五百強企業:2018年財富雜志世界五百強排名(按銷售收入排名),華為位居72名,聯想位居240名。兩者都有一位聲名顯赫的“教父”:華為的任正非,聯想的柳傳志。兩者都是改革開放的標桿級企業。

但是這兩家企業如今在網絡上的聲譽,卻是一個天上,一個地下。華為成為了中國科技企業的代表,成為了勇攀科技高峰、在通訊領域引領整個世界的全民偶像。而聯想則成為了固步自封,歧視中國消費者、因一己之私破壞中國科技發展的反面典型。

何以至此呢?

一、并不差的聯想

要知道,在十五年前,也就是2004年的時候,聯想也曾紅極一時。那時候,聯想以12.5億美元收購了IBM的PC業務。IBM是如今PC架構的設計者,當年它一直被視為計算機的偶像級企業。能夠收購這樣一家企業的PC業務,并隨即成為世界上最大的PC制造和銷售企業,這是當年的中國企業家想都不敢想的事情。

2004年的時候,經營一家國內的大企業都還是非常新鮮的事情。收購一家國際巨頭,并成為世界規模領先的企業,可比登天。

大型企業管理,是一門極其艱深的學問。大企業不要看它實力雄厚,它同樣行動遲緩,浪費巨大。部門墻會導致大企業的力量極大地在內部消耗掉了。一拳打出去,力量先被自己人消除了大半。而且大型企業層級很多,一線的聲音要么傳遞不上去,要么傳遞速度極其緩慢,這使得公司決策往往不能迅速地因應新的市場情況進行改變。所以如何減輕部門墻的影響、如何加快信息的傳遞,就成了大型企業管理之中特別令人頭痛的問題。

而跨國企業管理,更是極為困難??缭搅宋幕偷赜蛑?,人與人之間的信任非常難以建立,信息傳遞更為困難,反應速度愈發緩慢。

聯想在中國企業之中是第一個挑戰大型跨國企業管理的。這在當時,具有極大的標桿效應。

柳傳志是伴隨著改革開放崛起的一位企業家,經歷了國有企業改革、市場化改革、國際化戰略的挑戰,終究屹立不倒,為后來的企業家們趟出了一條路。這就是為什么很多企業家都對他頂禮膜拜。

而且,從發展來看,聯想做的并不差。聯想在世界五百強之中的排位,從2008年的499名,一路上升到2018年的240名。聯想的供應鏈曾多次登上Gartner評選的世界供應鏈前25位?;萜蘸涂蛋睾喜⒑?,曾多年位居PC銷售量的榜首,而聯想如今又奪回了寶座。

單純從商業的角度說,聯想是我國最成功的企業之一。聯想的供應鏈管理,聯想的產品研發流程,聯想的矩陣式架構等等,仍然是很多國內企業學習的對象。

那么為什么,我們會不喜歡這家企業?

這大概是因為,它越來越像那些我們想要挑戰、想要擊敗的企業,而不是我們想要支持、想要效勞的企業。

二、無趣的華爾街

2018年的時候,美國知名企業家馬一龍先生(ElonMusk)曾經在一次與華爾街分析師的電話會議中忽然爆發,大聲說“這些問題太無趣了,簡直要殺死我了。”然后退出了會議。

華爾街的分析師從來都不招人喜歡。他們拿著投資者的錢,需要時時把好消息帶給主顧們。所以他們需要的是增長,每個季度——最好每個月——都要增長。他們不關心公司的長期計劃,不關心企業的使命、愿景、價值觀。他們只關心利潤的增漲。

這是沒有辦法的,他們的主顧并無法分辨出被投的公司現在的虧損只是在投資未來,還是已經回天乏力。如果他們看到自己投資賬戶里面的數字變小了。他們可能就會拿錢走人,找個“更會投資”的機構。

如果一家企業因為要為長期發展進行投入,所以會在一段時間陷入利潤縮減,那么等到財報出來的時候,華爾街的分析師們多半會用腳投票——拋售該公司的股票,投放到其他能夠持續增長的公司去。否則,他們的主顧就會用腳投票。

那些脫離公司管理多年的董事會成員會怎么評價執掌公司的職業經理人呢?很簡單,看股價。他們對公司管理的細節已經沒那么了解了。職業經理人又都是極聰明的人。董事會怎么能夠判斷是職業經理人做砸了之后在扯謊,還是他真的是為了長遠的發展做預先的投入?

在這種層層壓力下,美國很多老牌上市公司都變得庸俗無趣。

你知道如果一家公司利潤不足,首先被砍的是什么預算嗎?是研發。因為砍了研發,在短期上并沒有負面后果,而減少了研發投入,自然純利潤就變多了,報表就好看起來。你問長期上的負面影響怎么辦?呵呵,長期上這位職業經理人還在不在這家公司都兩說。

如果為了長期上的收益而產生了短期的虧損,有可能在長期收益成為現實之前,這位職業經理人就因為股價大跌而被辭退了。而如果為了短期股價犧牲了長期利益,那么在衰退到來之前,這位職業經理人可能就因為股價大漲而得到高度評價,然后去別的企業拿更高的薪資去了。

我曾經與一家美國上市公司在中國的分部打過交道。我們提出今年想要下一個大訂單,他們的銷售人員拒絕了,只接受較小的訂單。我們大惑不解。對方的銷售解釋說,因為每年都要求業績上漲,如果今年我們下個大單,而明年規模不變或者縮減,他就拿不到明年的年終獎了。所以,還不如今年下個小點的訂單,年年上漲。

還有一家美國上市公司收購了某個領域的一家中國龍頭企業。這家上市公司重點考核子公司的利潤率。收購之后,他們派來了職業經理人。這位先生首先把研發全部砍掉,然后砍掉了利潤率較低的一些產品,同時新老客戶一視同仁,老客戶并無折扣。數字報表煥然一新。但這家子公司已成冢中枯骨,遲早會被國內新興同行挑落馬下。

這家企業還有個絕妙之處。有很長一段時間該公司的不同子公司之間不愿意互相賣對方的產品。比如明明中國子公司生產的A產品很受美國市場歡迎,但是美國子公司就是不愿意賣。為什么呢?因為按照原來的流程,美國子公司要先把A產品買過來,然后再賣給美國的用戶。美國子公司能夠在A產品上賺取的加價很有限。這樣賣A產品,利潤率不高,最后就會導致美國子公司利潤率下降。因此,就算有錢可賺,就算對于總公司來說穩賺不賠,美國子公司也不會去賣這個產品。

最后這個問題怎么解決的呢?中國子公司的職業經理人想了個妙招,把產品放在美國子公司那里代賣。客戶付款后,美國子公司會收取“銷售渠道費”,其他部分只是經由它打給中國子公司,并不計入它的營收和成本。于是在美國子公司的報表上,銷售這款產品的利潤率是100%,能夠拉高它的總體利潤率。于是美國子公司欣然同意。

華爾街統治之下的大量上市企業就是這么無趣,就是這么沒有進取心,一切都是基于短期的、局部的計算。這樣的企業像一臺精致的機器,但卻又帶有一派腐朽的感覺。這樣的企業恰恰都是我們的新興企業正在挑戰和消滅的。

而聯想——很不幸地——看上去恰恰充滿了這種“精致的腐朽”。

三、精致的“腐朽”

聯想的供應鏈環環相扣,精密至極,但已經多年沒有令人感到驚艷的重大產品了。

為什么?因為那些令人驚艷的重大產品,都需要冒險,要在技術或者工藝上進行極大的投入。而冒險,恰恰是“華爾街風情”的企業所懼怕的。聯想在消費電子上面有長期的積累,早早就投入了柔性屏、折疊屏,結果起個大早趕個晚集。最后摘取世界目光的反倒是華為。

沒有令人驚艷的標桿級產品,自然難以贏取消費者的好感。

聯想的業務追求短期營收規模和短期盈利,缺乏足夠的愿景和壯士斷腕的決心。

華為和聯想的手機業務,在2011年的時候都有很大一部分是電信運營商的低端白牌機(以及貼運行商的商標而不是制造商的)。運營商定制機的問題在于,運營商話語權極大,手機采購價格壓得極低。而且因為是為充話費送手機的促銷活動準備的,這些機器都是低端機型,沒有什么性能可言。但是為了讓消費者有新鮮感,這些機型卻幾乎三四個月就要換一茬。每個型號的機器多則賣幾萬臺,少則賣幾千臺。

這意味著研發沒有技術挑戰和技術積累,只能疲于奔命,不斷低水平重復。這還意味著供應鏈沒有機會打磨工藝,同樣沒有積累和提高,還要背上種類繁多的備件的包袱。

華為把消費者事業群作為主攻方向以后,派遣了余承東上任。余承東上手就砍掉了運營商定制機業務,從而騰出研發和供應鏈資源來支撐自有品牌高端手機的發展,最終在2014到2015年之間借助Mate7一舉翻身。而聯想的劉軍,也不是什么庸才,他也在PC業務上作出過極其亮眼的業績。然而他卻選擇保留乃至倚重運營商定制機業務,這就導致聯想沒有足夠的資源去擴大原有優勢,更沒辦法形成市場標桿機型,最后做出了一些極其平庸的手機產品線。

你很難想象,這么重大的戰略方向,注定要做巨大先期投入來占領市場制高點的關鍵領域,其財務評審,居然每個月都要做一次。每次都要看市場份額、毛利、單價和盈利。

這種華爾街精致的腐朽,斷送了聯想的手機業務。

同樣,為了報表好看,聯想那些分布在世界各地的職業經理人們既不愿意降低中國區高端電腦的售價(避免某些人下轄的業務的利潤下降),也不愿意放棄美國市場(避免另一些人下轄的業務的營收下降)。結果就導致中美高端電腦售價長期倒掛。一臺ThinkPad筆記本,在中國組裝,用快遞送到美國,其總價格卻比在中國的售價還低。這早已為聯想的公關災難鋪平了道路。

這種精致的腐朽,就讓人不難理解聯想多年來為何都不曾在基礎研究或高科技領域有重大的投入了。就比如芯片這個領域,后進者需要不計回報地投入五年、十年才能開花結果。像聯想這樣按月審核業務利潤的企業,它怎么可能忍受得了這么長時間的虧損?

到了今天,整個國家被美國刺痛,人民愈發重視高精尖創新,又有了華為作為創新標桿,這時候人們再翻過頭來看聯想,自然會覺得“這么大個企業怎么會如此不爭氣”。所以,我們就可以理解,像聯想這樣并不算差的企業,如今的聲譽何以如此之差。

聯想當年為了能夠把這么復雜的企業管理玩得轉,從外部引入了大量咨詢公司,請了很多高水平的職業經理人。最終按照美國上市公司的標準,做了一套內部管理機制。往好的方向講,沒有這套機制,聯想可能就不能取得這么多年來的發展成績。往壞的地方講,對這套機制頂禮膜拜、不加審視地吸收,自然也就把美國老牌上市企業的“精致的腐朽”一起吃了進去。

可是,華為同樣請了一大堆外國咨詢公司,同樣對IBM的很多管理流程頂禮膜拜,何以華為沒有沿襲這種“精致的腐朽”呢?

華為是一家什么公司?創業公司?科技巨頭?

華為是一家什么樣的公司?我們也許可以這樣說,華為是一家年收入數千億人民幣、十幾萬人規模的創業公司。

年收入7000億可怕嗎?不可怕。世界五百強里面,有很多營收在這個數量級的公司行動遲緩,靠著供應鏈、品牌和銷售渠道的積累維持生存。新興公司沖上去一拳就能打出個窟窿。員工18萬人可怕嗎?不可怕。通用電氣,全球員工28萬人,業務左支右絀,營收連續多年不斷下降,已經連續兩年虧損。創業公司可怕嗎?不可怕。全世界創業公司多如牛毛,99%活不到盈利。

華為可怕就可怕在,當它具有如此巨大的營收時,還在以每年兩位數的百分比不斷增長。華為可怕就可怕在,當它的人員規模如此巨大的時候,它還能保持優秀創業公司水準的戰略敏捷性、信息傳遞效率和反應速度。

很多人都不喜歡華為的工作節奏和管理方式,但無論是誰,都不能夠不驚嘆于華為的戰斗力。

這家企業連續數十年深耕企業市場,面對的大多是體量極端巨大的企業客戶——各國電信運營商。但是當它轉過身,決定要重點投入消費者市場時,卻又極度敏捷和果決,不但超越了這個市場里的老牌玩家,還擊敗了新興的創業型公司。這種戰略上的敏捷性和力量感,是這個體量的公司里面極度罕見的。

華為學習了大量的美國公司的管理經驗,請了很多家美國的咨詢公司。有的人把華為稱為“一家在中國的美國公司”。但是,我們應該看到的是,華為企業運營理念的內核是獨特且如一的,它只是使用了美國成熟公司的很多運營方法、運營理念來系統性地解決運營中碰到的難題。

一、組織變革

華為一開始是做固定電話的交換機。那時候占領中國市場的都是國外廠商。上海貝爾的銷售,根本不用出辦公室就能完成銷售。一些小地方的市話局(城市電話局),甚至要給銷售送禮才能早些拿到貨。

在那個時候,華為的設備根本進不了市話局。所以任正非迫不得已,搞“農村包圍城市”,從農話局下手。農村的電話局,接入的電話太少,上級撥款極少。農話局想買國外巨頭的交換機,根本排不上隊。

華為瞄準了這個市場,才算挖到了第一桶金。

到90年代末,華為發現自己的管理模式已經無法應對越來越復雜的業務了。產品研發高度依賴“牛人”。有“牛人”,就能搞得定,沒有就搞不定。“牛人”跑了,就完蛋了。給客戶發貨經常發錯。該一起到的設備分了好幾批,有的徹底發錯了地方,來回折騰很久。準時交付率非常低,完全不能和當時的國際巨頭相比。

這時候,任正非跟隨國家領導人到美國訪問,參觀了一些公司,也包括IBM。他與IBM的領導層交流之后,決定要引入美國的先進管理經驗。1999年華為引進IBM做咨詢,建立新的產品研發體系,亦即“集成產品開發”體系。之后又請IBM建立了新的供應鏈體系,亦即“集成供應鏈”體系。后續還有財務系統、人力系統的一系列改革。

但凡做過一點組織管理變革的人都知道,不論最終的總體結果如何,變革過程中一定會有一些負面影響,比如讓一些原本很迅速的工作變得很慢,一些本來很容易的事情變得很復雜。這就會帶來內部矛盾。常常會讓人懷疑變革的有效性。

在變革期間,華為內部就出了非常多的不同聲音。任正非當時堅持要按美國咨詢專家的路子來走,他要求堅持“穿一雙美國鞋”,要“削足適履”,對于那些反對或消極對待變革的部門“不換思想就換腦袋”。一些原先備受重用的管理人員和研究人員就在這個過程中落馬了。

在如此強大而嚴格的壓力之下,華為用了三年時間完成了產品研發體系轉型,供應鏈體系、財務體系等方面也在隨后幾年完成初步轉型。華為越來越像一家美國傳統上市公司了。

然而到2009年的時候,任正非忽然打出了新的口號“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。我覺得,到這一年的時候,華為已經基本消化了美國咨詢公司搭建的整套體系。大型公司常見的“信息傳遞緩慢“和”反應遲鈍“的問題,在華為已經比較明顯。于是,華為又開始了新一輪的組織變革。

你可能很少會聽說一家公司有一個專門的部門負責持續的組織和流程變革。對于一般的大型公司而言,組織結構變革、關鍵流程變革往往是一種“運動式“的活動。一般是覺得哪里真的有問題,不得不改了,才由一個高管牽頭,開始調研,請咨詢公司,然后開始變革。而華為不一樣。華為把組織變革作為一項日常工作來處理。他們有專門的專家日常研究其他公司的組織形式,學習和推廣最新的管理方法、管理流程。這些新的方法和流程,又會由質量部或其它一些團隊負責應用、落地。

華為的“集成產品開發“體系,強調的是”第一次就把事情做對“,因此比較強調早期反復的溝通、評審。但敏捷開發熱潮來臨的時候,華為并沒有被既有的方法限制住,在軟件方面迅速就調整了策略。

二、什么是“以奮斗者為本“

不管方法、流程怎么變,華為有一個核心是不太變化的,那就是“以奮斗者為本“。所謂以奮斗者為本,按我的理解,就是圍繞那些能夠付出巨大努力、做出超水平業績的人構建整套體系。

這個選擇是有道理的。

高水平的人+超水平付出(比如加班)=卓越的結果。

不要求高水平的人,或者用高水平的人但不要求超水平付出,可不可以?可以,但就需要更巨大的團隊,和復雜的管理。這對于企業的管理能力就是個非常非常嚴峻的挑戰。而且高水平的人十分稀少。華為體量已經十分巨大了,想要無限制地擴展高素質人才團隊的規模,也是不現實的。所以,用高水平的人,并使他們超水平輸出,是效率很高的選擇。

但這里有幾個問題。

第一,這樣的人,在哪里都是稀缺的,那么怎么留住這樣的人,他們憑什么超水平付出?

首先用超額的回報。你會發現華為骨干人員的工資真的很高。比方說,我曾經面試過的一些華為總監級別的候選人,其薪資收入大概是一些國內大型上市公司同等崗位的1.5倍到兩倍——當然他們的能力也是遠遠超過那些國內上市公司的同儕。

其次用上升路徑。華為的產品研發是以“產品開發團隊“(PDT)的形式組織的。PDT負責人要為產品的效益負責。產品賣的不好,他就要負責。這個產品項目的獎金包與產品經濟效益掛鉤,而PDT負責人來決定獎金包的分配,所有參與這個項目的人都可以分到。做得好的PDT負責人就能往上升,升到產品線管理團隊乃至企業管理團隊。而做得好的PDT成員也有機會升到PDT負責人。具體的職能部門則負責員工在專業線上的成長。

很多公司總是想去學華為奮斗者的“狼性“,卻又沒學華為對奮斗者的超額回報。最后自然讓公司里的骨干覺得老板是傻X,然后憤然離職。

第二,你怎么保證這樣人上升路徑始終暢?而且如果因為某些原因,他不愿/不能付出巨大努力了怎么辦?

靠調崗、淘汰老人。很多人都覺得這非常無情。能力不夠的人,不愿意或者無法付出超額努力的人,大多數情況下到某個節點就停止升遷了。華為的老員工,如果升不上去了,就會面臨調崗。運氣好,調崗到新興的事業群、產品線,運氣不好,調崗到其他專業領域,或者調崗到國外。很多不愿意改行或者調崗到國外的員工,就只能離職。無論是調崗還是離職,原有的位置就會騰出來留給新上升的奮斗者。

第三,你怎么保證你的整個體系里面都是奮斗者——畢竟不是所有崗位你都能大量招到這種人?

華為的解決方案簡單粗暴:沒有的話,就把合適的人調到需要的崗位上。除了前面那種日常調崗,華為有時還會因為業務原因發動運動式調崗,一次性把大量人員調到其他崗位上。大量的資深研發人員就這樣被派往銷售、采購、計劃、供應鏈,乃至財務、人事等等部門。很多公司骨干都會經歷不止一次大調崗。上層管理人員大多是極為優秀的產品項目管理人員,再經過銷售等部門的調崗后培養出來的(當然也有一些其他部門的)。在很多公司,你要是敢這樣調崗,研發人員是會跑路的。但華為就能辦到。靠什么?靠前面說的超額回報。

如果你讀了華為那些故事集,諸如《槍林彈雨中成長》、《厚積薄發》等,你會發現里面的個人、團隊真的都非常拼。無論是以身涉險,到最危險的地方去拓展業務、幫扶客戶,還是徹夜不歸,長期奮戰在研發崗位,華為內部的人并不會覺得自己可憐,他們的回報基本上都對得起他們的付出。

靠著超額回報,華為可以吸引、留住大量奮斗者。通過調崗和淘汰,華為可以確保奮斗者的上升通道通暢。同樣通過調崗,華為可以確保各個關鍵崗位都由奮斗者來擔當。配以中國的“工程師紅利“,華為又有源源不斷的高素質工程師不斷加入。整個體系就變得極端富有戰斗力。

這是一套對于年輕人來說充滿希望,而對于中年人來說比較殘酷的體系。

就我個人的觀察,就是這套邏輯始終如一地支撐著華為的運營體系。

華為的所有變革,可以看作是圍繞著奮斗者,確保他們一拳打出去能夠結結實實打在市場里,而不是被自己人消耗掉。這種訴求如此強烈,以至于華為做了很多其他企業會覺得匪夷所思的事情,比如華為大量HR和財務都是業務轉崗過去的。比如任正非要求,沒有做業務的經歷,就不能在支持性領域擔任領導職位。

一個對于產品開發流程、業務發展規律極為了解的CFO,不可能去要求新的戰略方向上的事業部按月評審利潤。早期業務拓展,必然是要有虧損的。頻繁評審利潤,就會給負責人帶來不必要的壓力。壓力大了,管理動作就會走形,做出一些并不正確的決定。

這種經營理念的內核,是極為獨特的。它并不是從歐美國家學來的。而是在中國在深圳土生土長的一種理念。外國咨詢公司帶來的理念、方法、流程,可以看作只是實現這一核心理念的工具。一旦華為大致吃透了外來的東西,就開始大刀闊斧地修改了。

那么,我們繼續要問的一個問題是,華為與聯想都大幅度采納了歐美成熟企業的經營方法、經營理念。何以華為能夠去蕪存菁?何以聯想就沾染上了“精致的腐朽”?

大公司的企業文化與歷史使命

社會學中有一個非常關鍵的數字,叫做“頓巴數”,是由英國人類學教授羅賓·頓巴研究發現的。它的含義是,一個現代智人能夠同時維持的穩定有效的社交聯系人數。研究發現這個數字平均是在150左右,它受限于人類大腦的結構。

當一家公司的規模超過150人之后,最高管理者的影響力就不可能直接遍及所有人了。這是因為他已經不能與企業中所有人維持穩定有效的社交關系了。而企業的內部流程不可能規定所有事情的處理方式,就算規定了所有的事,也決沒有任何績效體系能夠使得所有的規定都得到有效執行。所以必然會有一些事情的決策,要依賴于“文化”。

在企業管理領域,所謂“文化”,是指一個團隊實質上傾向、推崇的做事方式、做事理念。

一、企業文化

有很多人有一些錯誤的理解,以為企業文化就是什么吃齋信佛、搞孝道文化,或者團建去哪里玩。企業文化是企業的一種行為模式和價值取向,它模糊但全面地描述了什么事情更值得做,兩件事情之中哪個價值更高。它不是寫在墻上、掛在嘴上就行了。企業的文化是通過種種企業制度支撐,通過一次又一次方向一致的決策、獎懲、宣導,最終深入人心。它受管理者的風格影響很大。

一家大企業的文化,往往會受到其創始人的影響。

創始人在企業從幾個人到幾萬人的整個發展過程中一直管理企業。就算他沒有刻意貫徹某種文化,他的做事方式也會在某些方面深刻影響整個公司的文化走向。谷歌的精英工程師文化、亞馬遜的節儉文化都是從創始人那里來的。

如果創始人沒有刻意貫徹某種文化,或者在這方面失敗了,那么等到企業超過1500人規模的時候,這個企業就會在不同的部門形成不同的具體的文化——盡管這些文化可能在某些方面帶有共性。這是因為創始人此時已經不可能直接影響到全部經理了。不同部門的具體決策者必然會有其自身的做事風格,如果沒有得到統一,就會自然而然地顯露出來,形成這個部門的文化。

只有創始人從一開始就注重企業文化,并不斷通過規章制度、利益分配機制、重大決策、不斷的宣講來支持特定的、一致的文化,一家大企業才可能存在一種統一的氣質和行為方式。

缺乏統一文化的大企業,往往就沒有那些具備統一文化的大企業戰斗力強。這是因為企業內部混雜的各種文化會降低跨部門合作的效率。

這就好像磁鐵和普通的鐵塊,雖然材質可能都一樣,但前者電子旋轉方向一致,能夠產生強大的磁場;而后者電子旋轉方向各異,磁場彼此抵消,于是在外部看來就沒有顯著的磁場。

一個部門可能風格是個人業績優先,大家紛紛搶容易做出成績的事情做,硬骨頭沒人啃。另一個部門可能風格是以整體業務績效為重,如果業務發展出現了難關,整個部門都全力相幫,不看個人業績。這兩個部門之間相互都看不順眼,彼此沒有信任,相互配合和跨部門人員調動就很難辦。

二、創始人效應

創始人極大程度上決定了企業有沒有統一的文化,以及有什么樣的文化。而企業的文化,常常又決定了企業的戰略,或者說,決定了企業戰略的成敗。谷歌有句話叫“企業文化可以把戰略當早飯吃掉”,也是這個意思。

同樣是超市,沃爾瑪創始人的節儉文化就決定了它只能走廉價、多品類路線,同時因為要在員工身上省錢,所以沃爾瑪對員工就不算好。而沒有得到善待的員工,自然不會去善待客戶。所以沃爾瑪的客戶體驗并不是它家的加分項,沃爾瑪更多是依靠低價和多品類取勝。

而好市多(Costco)的善待員工的文化就決定了它難以執行整體廉價路線,所以好市多選擇了“少品類、大包裝(控制實際單價),用戶體驗好,并收取會員費”的戰略。

沃爾瑪做的山姆俱樂部,雖然戰略定位與好市多幾乎一致,但很難打得過后者。因為沃爾瑪的文化與好市多的戰略定位不太相容,這會導致沃爾瑪的一些商業決策不自覺地就會偏離山姆俱樂部/好市多的戰略定位。

因為這個原因,大型企業的戰略轉型總是極度困難的事情。戰略轉型常常要求有配套的文化轉型。戰略轉型跨度越大,配套的文化轉型難度就越高。

當企業大到一定程度,不傷筋動骨就不太可能改變其文化了。杰克·韋爾奇當年想要改變通用電氣的文化,發明了2-7-1強制分級(20%員工為優秀,70%為符合預期,10%為需要淘汰),從上到下殺得人頭滾滾,才略有撬動。

但是,要企業傷筋動骨,最高管理者就必須得到大股東的信任。普通的職業經理人并不能得到韋爾奇在通用電氣時得到的那種信任。他們在殺得人頭滾滾之前,可能就被老員工、老高管投訴到大股東那里。大股東心頭一疑,然后職業經理人就得走人了。歷史上只出現過屈指可數的職業經理人,能夠改良成熟大企業的文化。這些人都是名垂商業史的奇才,即便是世界五百強級別的企業都是可遇不可求。所以,通常情況下,能改變企業文化的,只有創始人自己。

蘋果公司能夠煥發第二春的一個關鍵因素,還是掌舵人喬布斯,是公司的創始人,天然能夠獲得大股東的信任。如果換一個職業經理人,就算有相同的才華,也早就下課了。搞不好蘋果現在都已經被谷歌收購了。

綜合下來,你會發現,企業的創始人能夠極大程度上決定和改變一家企業的文化,企業的文化又極大程度上決定了企業的戰略方向(或戰略的成敗),而企業的戰略又決定了企業的發展和壽命。所以,這種“創始人效應”對企業的影響是深遠的。就算創始人已經退位,創始人效應往往還會延續很久。

三、一個企業有一個企業的歷史使命

我們回頭再來看聯想和華為這兩家企業的文化,就能看出創始人之間的不同。

這里還要重新說一遍,一個公司的文化不是掛在墻上那些,不是掛在嘴上那些,而是要看兩難決策都是怎么做的。

掛在墻上說“用戶體驗第一“,沒用。要看公司愿意為了用戶體驗犧牲多少成本。掛在墻上說“誠實正直“,沒用。要看關鍵員工違反了價值觀的時候,公司能不能下決心開除他,同時承受他離職所帶來的業績損失。掛在墻上說“員工第一“,沒用。要看公司愿不愿意為員工買好椅子、好桌子,要看公司是不是在新辦公室還充滿著異味、甲醛超標的時候就搬辦公室。

好市多的文化號稱員工優于股東,那可是扎扎實實在一線員工身上花錢了,包括額外的醫療保險、大學的獎學金等等。

這些真金白銀才能真正反映一個企業真正的文化。

聯想創立的時候,企業文化這個概念還不像現在一樣廣泛流行。所以聯想發展壯大的整個過程中,并沒有形成非常統一、鮮明的文化。后來聯想的管理層也沒有在文化方面下非常大的功夫。雖然ppt上的說辭都是一套一套的,但實際上并起到顯著的作用。這和很多那個時代或那個時代之前的歐美大公司沒有什么區別。所以聯想至今也不以文化著稱。

但這并不代表聯想沒有文化。聯想的很多文化和美國傳統上市公司很像,就包括前文所說的“短期盈利優先“的文化。這恰恰和柳傳志的影響脫不開干系。柳傳志對于西方管理體系的頂禮膜拜,也就影響到了聯想文化的發展。

聯想當年收購IBM的PC業務之后,把總部暫時搬到了美國,在組織方法上迅速向IBM靠攏。早期沒有自己的統一文化,又要和IBM做業務融合、組織融合。這使得聯想不可避免地從文化上被IBM的PC事業部同化。不可避免地沾染上了很多美國傳統上市公司的文化。

很多網友抨擊聯想說聯想的總部在美國。公平地說,這是不正確的。聯想曾經臨時把總部搬到美國,從而加速完成中美兩地業務融合。聯想現在的總部是在北京。如今美國大量的業務,還是匯報給駐扎在中國的中國籍經理人。

但是,聯想的確存在一種“走國際化路線”的子文化。為了避免被他國政府猜忌以及因此導致的銷量受損,聯想一直試圖淡化其作為中國公司的身份。他家特別喜歡在國際上宣稱聯想是“一家源自中國的國際企業”。在國際上講話的時候,總是把中國無差別地與其他地區并列。這就與其在國內做的一些市場營銷中建立的形象截然不同。最近更是破罐子破摔,把微博上的“聯想”改成了“聯想中國”而不是“中國聯想”。這自然會引發民眾的反感。

我認為這也是其內部“追求短期盈利,避免短期損失”的文化及其在產業鏈上所處位置帶來的必然結果。畢竟,聯想如果有一天被美國政府制裁了,可能比中興跪得還要快。

相比于柳傳志,任正非在企業文化建設上面下了巨大的功夫。雖然早期可能是懵懵懂懂、誤打誤撞,但最遲在2000年之后,華為的企業文化就一天比一天鮮明。不要看任正非對具體的業務管得不多,他花費了巨大的精力在企業文化上面。他不但常常寫文章宣講理念(甚至寫文章指名道姓對一位離職員工公開道歉),還干涉財務和人事的組織架構和流程變革,從而確保華為管理者的管理動作能夠與華為的真實的企業文化協同一致。這一點,在他這個年紀的企業管理者之中是極其罕見的,甚至可以說是絕無僅有。

任正非對于華為文化的堅守和改良,使得華為擁有一個極其堅固、戰斗力強勁的文化內核。正是因為有了這個堅固的文化內核,華為在引進IBM先進經驗的同時,卻又不被其中的糟粕所侵染。因為堅固的文化內核提供了去蕪存菁的決策準繩。而當年缺乏堅固文化內核的聯想,就沒有一條好的準繩去衡量哪些要素值得保留、那些必須放棄,所以囫圇吞下IBM的管理經驗,也就很大程度上被同化了。

一個企業有一個企業的歷史使命。

聯想帶領中國企業走出了國門,走向全球。它向中國各個領域的企業輸出了大量優秀的、具有國際水準的研發、質量、供應鏈等領域的人才。限于自身創立的時代,它能夠走到今天已經是非常出色了。我們不應該把過多的期望(比如操作系統、芯片)放在它的身上。

企業都會生老病死,都會受限于自身創立的時代,不可能一步就直接把中國產業界的水平提升到世界先進之列。像華為這樣超越了時代的企業是可遇而不可求的。中國產業界未來的發展重任總要由一代又一代新的企業來接力承擔。而在此過程中,企業文化是特別值得每個企業考量的。


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