我把企業推動數字化轉型的困難歸結為三個分離：戰略與戰術的分離，管理與技術的分離，領域知識與IT技術的分離。
從操作層面看，戰略要解決必要性的問題。我強調過多次：企業在戰略上有轉型升級的計劃、線路和目標，才能帶動下面的具體工作。如果高層只有空洞的“做大做強”并用短期的效益指標考核屬下，下面是難以有效推進的，也容易搞些拔苗助長的事情。十多年前華為開發海思、二十多年前寶鋼推進汽車板、五十年前國家研制兩彈一星，六十年前美國推動阿波羅計劃，這些都是好的戰略。有了戰略才能拉動高技術。否則，基層部門往往是多干多錯。
從技術人員的角度看，管理與技術的結合，解決動力和阻力的問題。搞數字化轉型，往往要觸動有些人或者部門的既得利益。如果沒有管理上的力量，就沒有辦法克服非技術領域的阻力，也沒有辦法給人以做事的動力。結果很可能是誰做誰倒霉。
從IT領域的角度看，領域知識與IT技術的結合，解決方向性和目標性的問題。“IT的人不知道做什么”這是一種常態。對于這種現象，我說過多次：價值隱藏論。過去我們總是強調讓IT技術人員深入實際。但是，無論他如何深入實際，都是業余水平挑戰專業水平，在選題和問題定義上就很容易存在問題。只有相關專業的人士發揮好各自的專業優勢，才能做出一流的成績。現在看來，解決這種分離問題，也需要從管理上入手。
最近我研究了工業互聯網平臺等方面的問題。我意識到：平臺技術解決的，幾乎都是領域知識與IT技術融合的問題，讓專業的人做專業的事。有些平臺還有利于管理與技術的融合，讓管理問題顯現出來，以便于用技術來解決。
但是，如果企業自己不爭氣，再好的技術和平臺都沒有辦法發揮作用。這就好比：如果軍隊沒有士氣，再好的武器也會打敗仗。企業必須靠自己來解決這些分離問題。一個好的企業，是一個能夠讓專業人士專心做專業事情的企業。如果做不到這一點，企業家就應該反思自己了。
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