日立制作所將出售作為集團旗下核心、與日立金屬并稱為“御三家”的日立化成。自1910年創建以來，日立一直代表著日本的制造業。隨著出售一直提供作為產品制造基礎的原材料的日立化成，其經營將進入新階段。日立將從“產品制造”轉向“數字領域”。其主動跳出制造業的框架，力爭成為數字經濟領域的主角。

在位于茨城縣日立市的日立事務所內，有一個日立集團的員工和家屬都可以參觀的地方。那就是日立創始人小平浪平的紀念館。在那里，創始人制造的5馬力電動機（馬達）被妥善保管。

這款馬達是如今擁有總計約30萬名員工、涉足家電、核電乃至IT的巨大集團——日立的第一個產品。從小型馬達起家的創業期的日立認為有必要且一直加以磨練的技術被推向業務化，在二戰后，因拆分而形成的是包括日立化成在內的御三家。

體現時代潮流的經營

如今，日立將作出通過出售日立化成、切斷作為企業的源流這一決斷。在數字化浪潮洶涌而至的背景下，日立社長東原敏昭斷言“‘制造業’將消失”。因此，將擺脫以往的大量生產方式的制造業，力爭轉型為通過“物聯網（IoT）”等聚攏數據來創造附加值的企業，這一今后的前進方向日趨鮮明。

在應對數字化方面采取果斷舉措的不僅僅是日立，而是整個制造業的課題。日立作為日本制造業的代表，一直在將時代的潮流體現到經營上。

日立1960年代向美國出口渦輪機，還開發了彩色電視機。到1970年代，涉足新干線的管理系統，作為“綜合性機電企業”，一直象征著在快速經濟發展期飛速增長的日本的面貌。到1980年代，日立開發出具有世界最高水平性能的大型計算機，一直領跑IT領域。

在經濟泡沫破裂后的1990年代，經營的前景變得不再那么可靠。曾是消費品領域核心的家電邁向低價化。積極投資的半導體和計算機領域的通用化也迅速加劇，1998財年（截至1999年3月）日立陷入虧損。進入2000年代后，通過業務部門的重組等舉措，推進了經營的重建，但和很多日本企業一樣，盈利狀況持續忽好忽壞。

對這樣的經營構成打擊的是2008年的雷曼危機。2008財年，日立創出了作為當時日本制造業歷史新高的7873億日元的最終虧損。

由于陷入“深谷”，隨后的復蘇之路自然也充滿戲劇性。2009年出任社長的川村隆（現為東京電力控股會長）大刀闊斧推進了旗下企業重組。接替川村的中西宏明會長也在2011年出售美國硬盤驅動器（HDD）業務，推進了果斷的業務調整，恢復了盈利。

危機感起到推動作用

不過，當時的管理層并未將御三家作為出售對象。2013，將屬于御三家之一、業績低迷的日立電線和日立金屬合并。此次，促成出售日立化成這一決斷的是想要在“后制造業”時代生存下去、“不需要沒有盈利能力的旗下企業”（高管）這一強烈的危機感。

日立抓住時代變化、試圖挑戰的是向數字企業轉型。相關人士表示，日立管理層當初顧及屬于御三家的日立化成，一直表示“取決于伙伴企業的選擇”，但談判未能順利推進，或許因此改為了招標方式。日立決定遠離數字化下無法帶來收益擴大的業務。在始于2019財年的中期經營計劃中，這一方針沒有設置例外。

不過，最早推進數字化的美國通用電氣（GE）也持續表現低迷。日立要想避免重蹈通用電氣的覆轍，進一步的重組或難以避免。