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1847年，在世界史上似乎平淡無奇，但是對于電氣工業時代的來臨，這年卻發生了一件大事：西門子在德國誕生了。

170多年來，西門子一直是全球電氣工業的領導者，像一艘堅實的艟艨巨艦，在世界商業的歷史長河中劈波斬浪，它促進了人類的一個時代，也創造了自己的一個時代。

但是，時代不是停擺的鐘表，它時刻運轉，滾滾向前，任何遲滯的事物都會被它無情拋下。電氣時代二百年，多少工業巨頭如塵煙消弭，而西門子一直穩執牛耳。

創始人維爾納·馮·西門子先生早已將發明家敏銳、變革、創新的精神熔鑄于他的企業，先于時代，引領時代。

現在，數字時代來了，而西門子已做好了準備。

數字化蝶變，從2020到2020+

現在都在講“工業4.0”，這已成為全球工業未來發展的一個標準。但是并非所有人知道，西門子正是這個概念的主要創始者和推動者之一。

“工業4.0”的核心內涵可以理解為工業制造的智能化和數字化，而西門子早在上世紀末就已經敏銳地意識到這個趨勢。進入20世紀后，西門子就開始全力布局其數字化業務組合，不斷加大研發、并購、調整組織和戰略。

2013年4月，德國政府在漢諾威工業博覽會上正式提出“工業4.0”戰略，西門子是主要推動者之一，并已經著手將這一概念引入其工業軟件開發和生產控制系統之中。

2014年，已經開展十多年數字化探索的西門子發布《2020公司愿景》，首次明確了專注于電氣化、自動化和數字化領域的戰略，轉型的車輪開始加速運轉起來。

對于這個沉積了170多年歷史和文化，負載著眾多子公司和數十萬人命運的傳統工業、制造帝國來說，數字化轉型并非易事，它不是變換賽道、換檔增速的問題，而是脫胎換骨的問題。

脫胎換骨，就是要壯士斷腕。在不斷收購軟件公司的同時，西門子又不斷把一些傳統的業務板塊如手機、通訊、家電、汽車配件等賣出，輕身上陣向工業云、大數據、數字化工廠突擊。

厚重的技術底蘊加上變革的決心，西門子的數字化進程穩健而扎實。

2015年，西門子提出了“邁向工業4.0——引領數字化企業進程”的主題，由此確定了“工業4.0”的框架和主題，正式開始了關于“工業4.0”具體路徑的研究。

2016年，西門子首次提出“數字化雙胞胎”的理念，持續強化軟件方面的實力。同年底，西門子在全公司范圍內推出基于云的開放式物聯網操作系統MindSphere，借助該平臺在所有領域和業務中針對客戶以及自身的生產設施推進數字化，從而將“硬”的機器設備和“軟”的數據、信息連接起來，形成數字化生態；

2017年，西門子第一批試點客戶已經受益于數字化企業所帶來的優勢。這年6月，西門子“數字化體驗中心”在北京落成，這是西門子在亞太區第一個全景式展示西門子數字化理念和技術水平的窗口，也是標志著西門子數字化轉型已經取得階段性成就、“數字化雙胞胎”戰略落地的重要事件。至此，西門子已搖身一變，從全球最大的電氣工業制造商轉而成為全球十大和歐洲第二大軟件提供商，并且在世界工業軟件領域中，品類最多、體系最全、實力最強，獨領風騷。而新的財報也顯示，其旗下的數字化工廠集團已成為工業數字化領域無可置疑的市場領導者，“2020公司愿景”基本達成。

不過，這對于矢志贏得未來，占據數字高地的西門子來說，僅是開始。2018年8月，西門子又發布了“公司愿景2020+”。已經取得的進步使西門子躊躇滿志，在智能基礎設施和數字化工廠之外，準備開拓“物聯網集成服務”等新的數字化增長領域。而更加大刀闊斧的組織和管理方面的變革，說明西門子已完全洞悉數字化變革的趨勢和本質——它絕不僅是技術的疊加和量變，它也將是發展方式、經營模式，以及管理思想和方法的質變。

軟硬兩手，打造數字化人才團隊

西門子大中華區執行副總裁兼人力資源總監馬清女士，謙遜干練，睿智理性。她1997年進入西門子從事人力資源工作，2010起擔任現在的職務。可以說，她是西門子大中華區人才數字化轉型的推動者。

傳統企業數字化轉型中很重要的一部分，是數字化人才的供應和培育。這對于任何試圖從舊模式中走出來的企業，都是一個難題。因為，人才市場上并沒有“數字化人才”這種專才。何謂數字化人才，也沒有統一的標簽或標準，不同的企業，也許對數字化人才有著不同的認識和能力素質要求。

正如馬清說的：“不是說你懂IT、學計算機科學就是數字化人才，或者這也可能是，但在西門子還不夠。因為把你放在工業環境中，你就不知道該怎么辦了。所以西門子的數字化人才，既要懂IT語言，同時也要懂工業語言，既要懂編程，同時也要懂工業流程，他需要懂得怎么把工業的現實世界和軟件的虛擬世界聯系起來。”

更為重要的是，在馬清看來，數字化轉型不是幾個或者幾十個數字化人才就能完成的事。它是一個整體而系統性的事業，既需要完整而協同的數字化團隊，需要“硬”的數字化技術和行業知識，同時也需要“軟”的適合數字化的文化、管理、組織、流程等等。基于這種理解，她也相對應地從軟和硬兩個方面入手來打造她的數字化團隊。

“硬”件所需要的技術、能力需求，馬清通過招聘和學習的方式來解決。在她看來，數字化會帶來許多新的業務、技術領域的人才需求，如大數據、虛擬現實、人工智能等，這些人才一部分需要通過對外招聘獲得。但是，最重要的重心，還是放在對現有員工的數字化能力提升方面。“基本上所有的崗位都需要想數字化帶來的沖擊是什么，我的工作內容會做出什么樣的改變，他們必須要不斷地學習來調整自己技能的組成，然后來適應新的挑戰”，她說。

因此，整個西門子公司的一大特點，就是特別注重學習。除了傳統的授課式培訓和e-learning外，他們還設置了許多靈活開放、形式新穎的學習活動，如學習日、YoungTalentDay等。

馬清有一個理念，就是“讓學習隨時隨地發生”，因此她帶領西門子人力資源團隊想盡辦法讓學習變得多元化、碎片化、模塊化。除了不斷豐富公司自有的學習平臺外，西門子還和外部的學習平臺進行合作，從內容資源上最大可能地滿足員工的需求。

同時，為了提升員工的學習體驗和效率，她甚至想到了設置專門的“學習大使”，引導和幫助員工明確而有效地學習。為了鼓勵和激發新一代年輕人的學習興趣，西門子也希望嘗試借鑒社交互動的方式，如“點贊”“好評”“分享”等互聯網方式來引導和“激活”。

總之，在推動員工學習這件事上，馬清可謂是不遺余力。不過，最能體現西門子對于學習的熱情和重視的，恐怕是一年一度的“LearningDay”——西門子學習日了。

這個從2015年開始的項目，是西門子公司全球范圍內的學習“嘉年華”。每年選在春季某一天的這個活動，對每一位員工都完全開放。每年的學習日都會有一個大的主題，大主題之下又有許多不同的話題和模塊，員工可以任意報名、自由參與自己感興趣的內容，也可以毛遂自薦、勇敢分享自己的觀點。至于這一天能學習多少東西，其實并不是最重要的。關鍵是通過這樣的活動，員工能夠感受到西門子的激情和蓬勃動力，能夠激發學習的熱情和進步的精神，這樣的西門子，每一天都是新的和充滿希望的。

培養了具備數字化能力的人才，就像是胚芽著了床，能不能生長，還要看母體的環境和營養。對于人才來說，組織就是這個母體，組織文化，就是他的營養。而這些，也就是馬清要打造的數字化團隊的“軟”的一方面。

從歷史來看，組織作為一種結構方式，同人類的生產方式和信息的交互方式是緊密相關的。大工業的時代，生產方式較為固定、變化緩慢，信息交互也相對簡單和封閉，因此組織也是穩固、清晰和明確的。而數字化時代，生產方式快捷多變，信息交互是開放、混沌和云態的，如果組織不能隨之進行變革，就會成為發展的桎梏。

馬清很清楚這一點，她也非常明白數字化團隊的本質，她稱之為“你需要在生態系統里工作”。因此在組織上，西門子正在嘗試打造開放合作、機動靈活的機制和環境。從前依照層級去驅動組織和項目的方式，正在逐漸被跨部門、跨區域、跨行業的協作所取代。西門子希望這種虛擬化的團隊協作成為一種新的工作方式。

隨之而來的，是“領導”觀念的變化。領導的定義不再僅僅取決于層級和組織結構，還取決于個人能力和對組織的貢獻。任何人都可以成為某個項目組的領導。正如馬清所說：“你可能不是團隊里任何人的上級，但是你要帶領這個團隊完成項目目標。”這也意味著，數字化團隊中的成員，需要具備更為多元的能力，如溝通、協調、勇敢、領導力等等。

為營造善于溝通、勇敢表達的組織環境和文化氛圍，西門子面向內部員工舉辦了FutureTalk、YoungTalentDay等活動，鼓勵員工大膽展示自己，以TED演講和公開辯論的形式，就公司的戰略或管理問題發表自己的觀點、闡述自己的思想。對錯無所謂，關鍵是要有獨立的見解、批判性思維和勇于表達意見的勇氣。這才是數字化人才所需要的。

數字化時代對于人才的職業生涯來說，也意味著打破陳規和無限可能，所以，公司中也在推行ownyourcareer（你的職業你做主）的文化。公司會提供職業生涯規劃的課程，也會有HR提供建議，希望鼓勵員工大膽進取，自己規劃、掌握、創造自己的職業生涯。西門子還準備推出一項更為開放的計劃，員工可以申請任何一個自己感興趣的職位，哪怕這個職位目前有人，當職位空缺后，你就可以成為參考候選人。

馬清還提到一項更為有趣的計劃。在工作方式變得更加網絡化的今天，數字化的工作方式和場景物理化會給員工的工作體驗帶來新的提升。西門子準備打造一個打破組織界限的共享工作空間，這個空間里員工不按部門而是按照項目聚集在一起。但更本質的變化是，這個空間看起來不像是辦公室，可能更像星巴克甚至家里的客廳。員工們將在非常有活力、輕松、充滿快樂和創造性的環境中工作。馬清說：“我們要給大家提供一種完全不一樣的工作環境和體驗——體驗創作的過程，體驗合作的過程，體驗家的感覺和氛圍。”

專業、跨界和敏捷，數字化人力資源管理三要素

馬清在西門子做HR二十多年，擔任大中華區人力資源總監也近十年，可以說全程經歷了西門子數字化轉型的蘊釀、布局和發力階段，她在人力資源管理變革中有很多實踐，而且還在不斷摸索和嘗試。因此，對于傳統企業如何向數字化轉變，她有著深刻的見解和獨到的領悟。

在問到傳統企業的人力資源管理應該如何向數字化變革轉型時，她說了三個關鍵詞：專業、跨界和敏捷。

所謂專業，也許有人說，在充滿變幻的VUCA時代，也許并不那么重要了，但馬清不這么看，她認為越是復雜多變、越是模糊混沌，對HR專業性的要求反而越高，如果沒有透過現象看本質的深厚根基，沒有基于專業性的定力，反而容易迷失于眼花繚亂的表象，找不著實施管理的關鍵。

而專業性如何鑄就？馬清認為，除了持續不斷地學習，就是要理解業務。“數字化時代對業務的理解需要更加透徹”，她說，“因為很多業務的內涵和需求會體現在企業的文化、企業的用人、企業的管理等各個層面，如果不能透徹地理解業務，就沒有辦法開展有效的管理。”

為了讓HR真正理解業務，馬清讓她的HR業務伙伴團隊必須參加業務部門的管理會和銷售會，雖然不一定每次都會有人力資源相關的事務，但這樣做，至少讓HR知道業務部門面臨著什么問題，客戶群體是哪些，競爭環境是怎樣的。這樣，當業務部門需要協助時，人力資源部門就能提供真正專業有效的解決方案。

第二是跨界。馬清說，專業并不意味著不開放，專業的同時一定要跨界，跨界了就更有專業的眼光，這兩者并不矛盾，尤其對數字化轉型來說，不同行業、部門、崗位的跨界融合、整合幾乎是常態，如果HR沒有跨界的眼界、知識和管理能力，就只能被形勢淘汰。

為此，她經常鼓勵她的HR同事換換新的崗位，走出舒適區挑戰一下自己。這樣既能鍛煉自己的學習能力，不斷提升自己，又能了解不同行業或崗位、業務的情況，才會在數字化時代有寬廣的發展空間。

提到敏捷性的時候，馬清認為，在數字化的大環境中，人力資源管理必須要“快速解決、快速反饋”，對此馬清感觸頗深。也許是她經歷了傳統西門子從嚴密穩妥的管理風格到數字化西門子快速響應、敏捷行動管理風格蛻變時的陣痛，而前者，仍舊是絕大部分中國傳統企業的管理風格。

要快，要敏捷，就必須要冒一定的風險，對此馬清也心知肚明，“數字化時代就是這樣。”

她說，“如果你害怕風險，這也不能做，那也不能做，那還用創新嗎？”為培育和保護好創新的文化，西門子允許員工出錯，并建立起試錯的機制，鼓勵員工將自己的想法大膽付諸實踐，以確保沒有人會因為害怕錯誤而被束縛夢想。

然而，敏捷并不意味著想做什么就做什么，馬清說，“敏捷是以客戶和創新為導向，根據市場和客戶的需求快速做出反應。在創新和研發領域，公司鼓勵快速試錯，快速學習，但是在執行中的重要流程，例如合規，質量，安全等關鍵話題上，則不容有失。”

在西門子，無論是從宏觀的數字化變遷歷史，還是從西門子具體的人力資源管理變革理念和方法中，你都可以看到一種渾厚博大的企業精神——創新和追求卓越，它似乎永遠站在一個高峰仰望天空。當昭示著更為徹底變革的“公司愿景2020+”發布之后，西門子CEO凱颯（JoeKaeser）曾對他的同仁們說：“這可能是我們歷史上業務最好的階段和時代，為什么要在這個時候變革？答案非常簡單，我們正是要在業務上升期主動出擊，而不是在未來面對壓力時被迫做出改變。”

這就是西門子，從170多年前，他的創始人發明一系列改變人類生活的電氣設備的時候，它永無止境的創新基因就已經被種下了。