去幾年，中國汽車行業海外并購次數迅速增長，“走出去”已成為國內領先車企戰略的必要組成部分。然而，并購過程中凸顯的臨陣磨槍、機會主義、缺乏國際化思維等問題，導致失敗案例接連發生，中國汽車企業應該如何避免雷區呢？

在全球汽車產業重構與技術變革的關鍵時刻，中國汽車企業“走出去”展開投資并購的行為非常活躍，其中最負盛名的莫過于吉利。吉利此前先后收購沃爾沃、美國飛行汽車公司太力、馬來西亞汽車品牌寶騰、倫敦出租車公司，后又成為戴姆勒的最大股東，顯著提升了企業營收和品牌價值，全球發展戰略一路高歌猛進，因而被商界作為汽車行業的典型海外并購案例。

像吉利一樣“走出去”的企業不在少數，但有科學規劃、長遠打算的卻較少，臨陣磨槍式的決策增加了并購交易風險。并購之后，又缺乏有力的整合管理，導致預期的業務協同效應遲遲不能兌現，長期價值難以挖掘。

面臨諸多挑戰，科爾尼認為，在業已建立的“走出去”趨勢下，中國的領先企業亟需在國際化的大市場中充分展現自身實力，通過長遠而科學的規劃避開并購雷區，最大化地釋放自身價值，兌現投資并購所能帶來的實際效益。

本文原文轉載自界面新聞，作者有科爾尼管理咨詢的許健，劉曉明，周弘，張怡云，以下帶來億歐智庫精選閱讀：

中國企業“走出去”的趨勢已經建立

過去10年，中國汽車行業海外并購的數量和價值都在迅速增長，從2008年完成2筆交易，公布金額3.74億美元到2017年完成27筆交易，公布金額達到了76.3億美元；從交易數量的角度來看，中國汽車行業的海外并購數量在全球的占比，從2008那年的1.0%上升到2017年的18.5%，這些數據無不顯示出中國汽車廠商對于海外并購的熱情在持續升溫。盡管在2016年，由于政府對企業跨境投資的審查和資金外流的管控導致交易額滑落至32.5億美元，但到了2017年并購交易重新升溫，交易額相比前一年增長近135%，達到76.4億美元。

中國企業國際并購面臨的主要問題

相較歐美、日本等發達國家，中國海外并購的完成率和整合效果還需要提高。我們發現，競調過程中發現重大問題從而終止交易以及未能通過監管部門審批是導致并購交易未能完成的兩大主要風險。而即使交易順利完成，仍不能代表預期的交易價值得到了充分的實現。造成以上問題的原因貫穿在并購過程的各個環節，從并購前的準備到并購后的管理。

問題一：機會主義而非戰略驅動

在一般情況下，中國企業設定了“走出去”的方向，但沒有系統地規劃“如何走”，結果變成走一步看一步。事實上，部分中國企業希望通過走出去來解決近中期的經營問題，比如國內市場增長逐漸放緩、缺乏核心技術、品牌亟需升級等，而不是為了實現某一個相對長遠的戰略愿景和目標，比如進入發達國家市場并做強做大。在這種情況下，企業往往重視尋找短期就能夠實現的并購機會，而非通過持續的研究，制定系統、路徑清晰的并購戰略。

近中期的經營目標固然重要，但是海外并購中需要特別關注“謀定而后動”中的“謀”——必須要有前瞻性、系統性的謀劃，比如綜合考量全球產業趨勢、海外目標市場發展規律、收購的業務與自身業務發展的邏輯關系等。事實上，這些方面的研究分析不是一朝一夕能夠實現的，需要企業持續的開展和長期的積累。只有在“謀”上做好充分準備，才能確保每一步都踩到點上，甚至能夠“主動”創造機會。科爾尼觀察發現，雖然這幾年海外汽車市場并購機會很多，但由于中國企業在平日里缺乏充分系統的戰略研究準備，對于臨時到來的機會不知如何把握，導致決策時猶豫不決，白白錯失了很多好機會。

在政策環境方面，中國企業在應對海外并購政策環境了解不夠，導致收購受阻。希望走出去的中國企業不僅要接受國內相關部門的重重監管，還要滿足投資目的地國或地區政府的種種要求或審查，比如安全審查、反壟斷審查、資金來源審查等。錯綜復雜的形勢更是增加了中國企業在海外并購的復雜度。

最近部分國家正在加大對外來投資的監管力度，比如德國政府在今年7月27日否決了煙臺臺海集團對德國機械設備制造商LeifeldMetalSpinning的收購，一天后又暗中出手阻止了另一起中資收購一德國電網公司。

所以，中國企業應該理性客觀地看待投資目的地國家或地區的審查，做好應對海外投資環境復雜化的準備。針對投資目的地的各種合法合規要求和審查，中國企業應該在投資之前做好充分的研究和資源準備。這不僅有助于并購交易環節的順利開展，也有助于并購后在運營管理上有的放矢。針對多變的投資和運營環境，中國企業應認清變化是常態。學會在多變的環境下靈活應對，是中國企業在走出去過程中最需要培育的能力之一。

在操作層面，剛開始嘗試國際化布局的中國企業缺乏系統的戰略規劃能力，因信息嚴重不對稱導致無法高效決策的問題尤為突出。我國很多企業的重大決策過于依賴企業最高領導者一人的判斷，尚未構建起“專業的人做專業的事”的體系能力。對于國內市場，這種做法還有一定的可行性，但是對于海外市場，這一做法的有效性會大打折扣。

我們通過調研發現，中國很多企業由于尚未建立起戰略規劃體系，在并購機會來臨前缺乏對于目標企業長期的跟蹤觀察，往往是臨陣磨槍般做些倉促的調研，缺乏全面、準確、深入的分析。基于低質量的信息輸入，企業的最高領導者在轉瞬即逝的并購機會面前，往往很難做出科學和高效的決策。在這種情況下，最高領導者要么出于安全考慮放棄機會，要么承擔很大的風險做出低質量決策，而且決策時間拖延、并購成本增加的可能性會很大。低質量的決策還會為并購的后續步驟帶來諸多不確定因素，增加了并購交易失敗或者并購后整合失敗的風險。

問題二：重并購，輕管理

我們在調研中發現，成熟市場的企業主導的并購案例中，收購方會想方設法盡快進行并購后的整合，而中國企業（不包含財務投資類并購）主導的并購案例中，收購方則往往在并購后并不急于整合。造成這種現象主要有以下幾方面原因：

首先，中國企業中真正具有國際化管理能力的人才還不多。中國企業國際化時間不長，國際化職業經理人的積累少，走出去的高層管理人員很多還是“視野全球化，能力本地化”。特別是在走出去后，由于面對不同的運營環境、客戶需求和市場規則，對管理人員技能要求會更多元。

其次，中國企業對自己的管理方法的海外適應性缺乏信心。雖然中國一些企業在國際市場上大放異彩，但是在企業管理領域卻沒有經過驗證的中國原創的管理方法。日本過去的國際化過程，產生了以豐田的精益管理為代表的一系列管理方法。這些管理方法同樣被日本以外的國家和地區普遍接受。

吉利并購沃爾沃后，沃爾沃整體的管理還是由沃爾沃自己掌握，因為兩者在管理成熟度、規范性等方面還存在著巨大差距。中國企業由于缺少科學的管理方法，再加上在技術、品牌、歷史積淀方面的相對弱勢，所以常常不得不放棄或至少短時間放棄對并購企業的運營管理權。有時還要滿足被收購方的諸如人員不能裁、工資不能減、管理制度不能改的要求。

最后，中國企業對投后管理的重要性認識不足。調研中，我們發現很多中國企業的投后管理意識薄弱，或是出于自身能力的限制，或是戰略重視度不夠，投資往往重頭輕尾，投后管理遲遲沒有開展或流于形式。對于成功的并購，并購方在并購前就要系統地考慮并購后管理的各個環節。在交易完成后，管理團隊需要盡快建立有效的投后管理機制，從政策、市場、管理、資金等多個角度，深入洞察被收購方內部管理問題，制定詳細的經營計劃，直接或間接參與到被收購方的運營中。

雖然業務整合的深度因企業而異，但是我們認為并購后的業務協同管理，應在交易完成后盡快著手進行。這樣才能發揮并購的最大價值，顯著地降低并購后管理過程中的試錯成本，同時提升并購方和被收購方的資產價值。

問題三：忽視并購后的長期價值挖掘

過去十幾年中，中國汽車行業的海外并購數量達到150余起，但除了吉利并購沃爾沃案例，并購能夠帶來長期價值的成功案例屈指可數。2010年，吉利用15億美元收購了沃爾沃乘用車100%股權：包括3家工廠、1萬多項專利權、完整的研發體系、員工體系、零部件供應鏈以及遍布全球的銷售與服務網絡等。吉利收購沃爾沃后，長期價值持續體現，包括但不限于：在品牌方面，吉利品牌形象有了大幅提升，并開發出新的中高端品牌領克；在技術方面，吉利與沃爾沃合作開發了全新的SPA和CMA平臺，雙方的新車型導入速度明顯加快，并有助于采購協同；在生產方面，吉利幫助沃爾沃快速實現了本地化生產，大幅提升了銷量，并使潛在的沃爾沃估值達到300億美元。

但可惜的是，中國汽車行業這樣的成功案例并不多。科爾尼研究分析了超過100個汽車行業并購案后發現，將近70%的并購未能兌現預期的協同效應，更談不上挖掘并購帶來的長期價值了。其中有些中國企業在并購后沒有全面開展協同，有些中國企業即使規劃了協同，但對公司自身能力以及品牌價值的提升仍非常有限。比如上汽，曾在2004年以5億美元正式收購雙龍汽車51.33%股權，然而這一收購最終以2009年1月9日雙龍申請破產保護后上汽被判失去對雙龍的控制權告終。由于缺乏完善有效的投后管理機制，缺乏充分的投前準備，加上跨國并購繞不開的文化和經營理念磨合，預期協同和長期價值無法實現的案例比比皆是。

中國企業應如何“走出去”

既然“走出去”這么難，那么中國企業還要不要走出去？期望走出去的中國企業當前迫切需要做些什么?

科爾尼認為中國企業從來不懼競爭。從自身發展的角度看，中國各行各業的領先企業亟需在國際化的大市場中充分展現自身實力，最大化地釋放自身的價值，通過海外尤其是成熟市場和國內市場的協同提升自己在國內外市場的地位，真正實現做強做大。

因此，我們建議中國企業在規劃國際并購戰略時應充分關注以下幾點，并通過切實可行的舉措做好充分準備：

首先，堅定走出去的決心。

事實上，中國企業尤其是行業領先企業，看待走出去已經不是“要”或“不要”的問題，而是“必須”的問題。當前，中國的絕大多數行業都競爭激烈。中國企業通過走出去，一方面可以降低對國內單一市場的依賴，另一方面也可以形成“防御力”更強的市場組合——進入低于中國本地市場要求的其他市場，企業價值能得到最大化；進入高于中國本地市場要求的海外市場，企業能提升自身的能力短板，并進而提升在國內、國際的競爭力。因此，中國企業尤其是行業領先的企業，在戰略上要更堅定走出去的決心。通過“走出去”增強企業自身的實力和市場地位。此外，走出去還是中國企業未來競爭力輸出的必然方向。

其次，系統建設國際化戰略規劃能力。

有志于走出去的企業應盡快建立體系化的、針對海外市場的研究能力。中國企業只有持續系統地開展海外市場戰略研究，不斷驗證自己的國際并購戰略目標，才能幫助企業實現更準確的并購定位，才能在機會來臨時做好充分的準備。“機會都是給有準備的人”，這句話同樣適用于并購領域。

另外，并購時機的精準性也有賴于信息的充分性和時效性。

準確及時地獲得目標企業的經營信息，才能把握時機適時出擊，以最低的價格完成最具性價比的并購交易。因此，海外市場和行業的常規性研究也應該是有志于走出去的中國企業在發展國際化能力時的一個必要工作。在能力發展初期，中國企業可以考慮充分利用外部的專業資源，聘請高專水平的專業團隊協助完成。這樣既能達到培養自身能力的目的，又能幫助企業降低風險。

隨后，構建國際化管理人才隊伍。

所有的事情都要“人”來完成。在構建國際化管理人才隊伍方面，中國企業可以考慮采取兩條腿走路的辦法：一方面大膽“引進來”，在全球公開招聘高級經營管理者；另一方面，積極“送出去”，通過海外業務實踐，培養自己的國際化管理人才。另外，我們認為中國企業還可以考慮借用外部資源，在短期內委托職業經理人承擔一部分專業性較強的工作，從而為自建國際化管理團隊爭取時間。除了招募人才，建立一套與國際化管理人才相匹配的人力資源管理制度和規范，也是吸引和保留國際化人才的必要條件。這一點尤其值得中國企業重視。

最后，挖掘并購能帶來的長期價值。

我們建議中國企業在制定并購戰略的初期就考慮并購能夠帶來的長期價值。長期價值可能是多方面的，不同企業對于并購能帶來的長期價值的認識各有不同。長期價值可以是品牌價值，可以是技術價值，甚至可以是資產升值的價值。因此，企業應從自身經營的需要和戰略目標出發，深入挖掘并購所能帶來的長期價值。

中國企業走出去的進程才剛剛開始。盡管中國企業在國際化并購中屬于后來者，但后來者有后來者的優勢。我們期望中國企業在走出去的過程中，走得穩當、走出成果、走成與中國經濟規模匹配的受人尊重的國際化企業！