【專訪西門子CEO凱颯：西門子和亞馬遜誰對世界貢獻大】61歲的凱颯（JoeKaeser）1980年加入西門子，2013年8月出任西門子CEO。上任之后，將近一年時間他未有大動作，直到2014年5月，他提出“2020公司愿景”計劃，將西門子的業務專注于電氣化、自動化、數字化增長領域。這一劃分對應了第二次、第三次和第四次工業革命期間制造業的主要變革。目前，電氣化、自動化業務依然是西門子營收的主要來源，但數字化業務的利潤率最高、增長最快。

但在接受《財經》記者專訪時，凱颯并未強調西門子的數字化轉型成就。他說，“我知道有公司把自己稱為數字工業公司，但西門子就是西門子。”

他指的是通用電氣公司（GE），西門子最大的競爭對手。1847年成立的西門子和1892年成立的GE迄今仍是全球工業界的執牛耳者，它們代表了第二次工業革命的成果，又在第三次工業革命時期完成了信息化改造，并在第四次工業革命到來之際分別提出了自己的對策：工業互聯網（GE，2012年），工業4.0（西門子、博世等，2013年）。

凱颯認為數字化并不是目的，只是一種輔助手段，服務于不同的目的。從第二次工業革命時代積累起來的電氣化、自動化業務，既是西門子未來不可或缺的組成部分，也是西門子推動工業數字化的基礎。

凱颯把75分鐘專訪時間中的一半用來談論社會哲學問題。他回憶了幾個月前與亞馬遜CEO杰夫?貝索斯(JeffBezos)的對話，說他和貝索斯都認為創造一個更好的世界需要更多的工作機會，西門子和亞馬遜都創造了超過30萬工作機會，但亞馬遜每創造一萬個工作機會就要擠掉一萬五千個工作機會。

“究竟哪種企業為社會創造的價值多？”凱颯問道。

《財經》：西門子根據什么來調整公司的組織結構？

凱颯（JoeKaeser）：第一，先研究市場，弄清楚市場在發生什么，市場的重大趨勢會決定需求，你會發現新的市場增長點。

第二，這個增長點是否有利可圖，光有增長但沒有利潤是不行的。

第三個，西門子憑什么能在這個市場成功，西門子的競爭力在哪里，包括技術、市場準入、知識產權等。

如果這個問題的答案也是肯定的，第四個問題就是，這個業務對西門子有什么好處，它的協同價值在哪兒？如果沒有協同價值，也就不需要參與這個市場。協同價值對成功與否有著非常巨大的影響，而這點常常被公司董事會忽視。

第五個因素非常重要，我們需要審視公司現有的業務，然后看看新的業務是否會出現商業模式的轉變。比如說電動汽車或者共享經濟，這些轉變會導致整個商業模式的變化，如果你正處于一個發生商業模式轉變的行業中，那么就很容易被市場拋棄。比如書店的業務現在被亞馬遜接手了，亞馬遜改變了價值鏈。像是這樣的模式轉變，可能是科技發展、市場需求轉變造成的。

所以一共是五個要素：市場增長點、豐厚的利潤、西門子的競爭力、協同價值和商業模式轉變。研究完這五個要素，也就有了一個清晰的看法，應該如何分配公司資源，這就是制定公司戰略的方法。

有了戰略之后，還要有好的員工去執行，然后在此基礎上，對公司結構進行調整。是一個由外向內，再由內向外的過程。我們就是這樣制定出“2020公司愿景”戰略的。

《財經》：從您上任提出“2020公司愿景”戰略至今已經過去四年，成效如何？

凱颯：我上任時，西門子股價是76歐元，2017年，我們達到了歷史最高點134歐元，目前我們的股價穩定在100歐元以上，價值明顯升高，盈利能力增長，所承諾的一切都做到了。

過去人們說大公司就是好公司，因為大的東西漂亮、緩慢。緩慢會讓你中庸，不用當出頭鳥，也不會落到最后被淘汰，也可能大而不倒，破產了也有人救你。后來就有人說大不好，需要加快速度。速度很重要，但如果你不知道該朝哪走的話，那你只會更早地陷入困境。

所以問題在于，一個企業的文化該是怎樣的，才能讓我們的企業在快速變化和不確定的情況下成功呢？我們經常思考這一點。

所以我們創建了“主人翁精神”（OwnershipCulture），它包含五個元素。第一也是公司的價值觀——矢志創新、追求卓越和勇擔負責，這是我們文化的根基。第二是領導力；第三是以人為本，人才是我們發展的核心，比如員工敬業度、客戶滿意度，這兩點很重要。第四是行為，如何對待員工，建立團隊氛圍、相互尊重、鼓勵多樣化的觀點等等。第五是我們希望員工成為公司的主人，擁有股權，如今西門子有超過20萬名員工擁有西門子的股份，我們的目標之一是讓我們的員工成為公司的共同所有人。

我們不希望給員工提出命令說“你需要做這個”，而是告訴他們“這是我們想實現的目標”。所以在你的領域，不管你是誰、做什么，都總是要把公司當做自己的來做事。如果要花一筆錢，不管做什么決定，要把這些錢當做是自己的來做決定。也要好好對待客戶，把要維護的公司名譽當做是自己的名譽。

這種文化在企業中慢慢推行開之后，你可以感受到文化影響整個公司的力量。員工關注的不再是公司發的通知和他的職位描述，他們知道“我有目標需要實現，如果這是我的公司，我要怎么做”，這很重要。

但是，作為企業則要幫助員工掌握對應的能力。所以你需要知道做什么以及怎么做。做什么指的是能力，怎么做指的就是如何實現主人翁精神。

最初我們提出“主人翁精神”，很多人問會不會發出一個規定告訴我需要做什么，我說“沒有，你自己做就行，確保你有合格的能力，然后就去做”。這花了我們很長時間，員工要求更多細節。你能看出大型企業多么依賴于規章制度以及從上到下的通知，這個現象需要改變。

《財經》：您認為西門子是一家數字化公司嗎？

凱颯：西門子就是西門子，我知道有公司把自己稱之為數字工業公司，但是西門子就是西門子。現在互聯網進入了工業世界，掀起了所謂的“第四次工業革命”，或者德國人口中的“工業4.0”。我們公司沒有一個業務不多多少少受到數字化的影響。

很多公司在說到數字化的時候都很困惑。數字化不是水平發生，而是垂直發生，這是個很大的差別。

比如IBM的Watson是一個很好的賦能平臺，但它并不能實現最終的目的，而是實現目標的一種手段。Watson可以實現數據分析，這是軟件公司止步的地方，他們擅長數據分析，但不知道之后該做什么，而這里才是重點，也是西門子和其他公司的區別。你有數據，有軟件可以分析，但在分析完成后你需要得出結論，在物理世界里該做出什么改變，完善物理過程，而這才是關鍵所在，是和垂直行業相關的。

連接物理和虛擬世界，我們稱之為“數字雙胞胎”。你需要理解物理世界的制造、工程和軟件世界，如果能把它們連接起來，你基本就是不可戰勝的。

數字化并不是目的，數字化是一種輔助手段，服務于不同的目的，比如說挽救生命，保持人類健康或者治愈疾病。只有把數據作用于現實世界，作用于人類世界，作用于工業世界，作用于電氣世界，才能有實際產出。

《財經》：數字化趨勢對社會將造成什么影響？

凱颯：幾個月前我和亞馬遜的杰夫?貝索斯(JeffBezos)有過一次對話。他說亞馬遜的員工數比微軟、蘋果、谷歌和Facebook加起來都多，15年時間已經有30萬員工了，西門子170多年歷史到現在有38萬員工，而亞馬遜如果有170年歷史，會有200萬員工。

我說沒錯，我們都認為要創造一個更好的世界，需要更多的工作機會。但是亞馬遜在創造30萬工作的同時，擠掉了多少工作呢？亞馬遜在創造一萬個工作崗位的同時，可能讓一萬五千個實體書店員工失業。貝索斯則認為這是因為亞馬遜效率更高，自然要精簡價值鏈。

我們為此展開了一場很有趣的討論：究竟哪種企業為社會創造的價值多？

比如有20個超級對沖基金的經理人，他們是全世界最聰明的人，通過買賣股票和金融產品，每年收益60億歐元。而西門子去年的利潤是62億，那么對社會來說，哪個60億利潤的價值更高呢？我們提供了三十八萬六千個工作崗位，而那20個頂尖的聰明人，他們本來就已經是世界上最富有的人了。

我想說的是，你們是身處一個飛速發展、前景輝煌的國家中的年輕人，而數字化天然會造成社會分化，因為它會攻擊中間環節，攻擊平庸階層，因為平庸意味著效率低。這就意味著，如果數字化進一步發展，將對非洲、亞洲、印度或是世界其他一些不發達地區的勞動力產生影響，從而會進一步分化社會。

如果現在有十個屬于一般水平的人，而數字化時代到來，有一個人得到了機會，另外九個人則沒有了發展的機會。麥肯錫的一項研究預測，到2030年，14%的勞動人口（3.75億）將會改變他們的工作崗位，去學新的技能。

因此，我們有責任來平衡社會發展轉型、世界穩定和數字化企業三者之間的關系。這是尤其值得我們思考的問題，對生活在數字化時代的下一代來說非常重要，因為我們現在還處于數字化時代的初期。領導力包括很多層面，領導一個企業的同時也要肩負對全球的責任，這非常重要。