羅克韋爾昨天，再次拒絕艾默生的報價！1900億人民幣的報價，“羅生門”也無法上演。

11月22日，羅克韋爾認為該提議仍然低估了自身價值。而且，相互的平臺也不太吻合。

一時間，羅克韋爾、艾默生天天這么折騰，屢上頭條。

羅克韋爾——全能強手

若論體量大小，年銷售額約63億美元的羅克韋爾，已經是自動化大牌。而且很專注。提起Allen-Bradley（AB）這個牌子，工業自動化行業可是大名鼎鼎。即便被羅克韋爾收購已經32年后，AB仍然被保留著，甚至與羅克韋爾品牌知名度相當。

而從產品線與業務覆蓋的視角審視，則幾乎是全壘打。PLC、HMI、變頻器、運動控制、過程控制、控制元器件，一應俱全，而且其Logix系列PLC中的大型PLC、集成軟件平臺有非常突出的表現。

作為對工業物聯網先知先覺的企業之一，羅克韋爾聯合思科等企業早在2011年即倡導互聯企業（TheConnectedEnterprise），其核心產品FactoryTalk已經整裝在途。

從行業覆蓋的角度看，無論是諸如汽車制造等離散行業，鋼鐵、石油石化等過程行業，還是食品飲料、生物制藥等混合行業，通過一系列并購也是非常有競爭力。

羅克韋爾是一個擅長整合資源的玩家，合作伙伴聯盟是其重要的殺手锏。

羅克韋爾合作伙伴聯盟計劃始于2007年，旨在匯聚眾多行業領先供應商、經銷商、系統集成商以及機器和設備制造商，共同構建強大的合作伙伴網絡，以共同面對市場競爭。

在過去的十年間，這個聯盟在以每年數十家新伙伴的速度積極擴張，至今即便保守估計也有500-600家的成員企業，包括發那科、思科、達索系統等。

那么他們能干什么呢？它們可以組成明星聯隊，通俗的講就是組團作業，專治各種“高大全”，如圖2所示。

圖2：“明星聯隊”pk西門子

艾默生胃口何必這么大

年銷售超過154億美元的艾默生，不是只想著買。它還賣了不少干貨！85億美元的貨，出手！

2016年直接把排名第二的網絡能源業務板塊和排名第三的工業自動化業務板塊（年銷售額總計超過85億美元），全都賣掉了。力度之大，不可謂不驚人。

直接超級大瘦身的背后，源自艾默生2015年宣布要進行組織架構調整，它要繼續保持核心——過程管理業務的堅挺性。在世界過程行業哀鴻遍野的2014-2015年，在全球擁有近90億美元年銷售額的艾默生過程管理業務，居然只有個位數衰退，其實力可見一斑。

圖3：艾默生業務剝離、組織架構調整

（注：財年起止時間為2014年10月1日至2015年9月30日）

顯然艾默生戰略的解讀是：在剝離非優勢業務板塊、保留持續增長的業務內容（如綠色環保相關的業務）、同時進一步夯實處于優勢地位的過程管理業務板塊的基礎之上，伺機重新布局。

然而，在沒有傷及元氣的情況下，割掉占據超過自己年銷售總額1/3的業務之后，利潤并沒有實現顯著提升

隨后艾默生開始不斷收購，圍繞過程行業開展的一系列包括收購Pentair閥門和控制業務、收購能夠與其DeltaV（DCS）集成的MYNAHTechnologies仿真軟件、收購為石油和天然汽行業提供管道完整性數據收集、管理和風險分析服務的軟件公司GeoFields等行為。

而艾默生“示愛”羅克韋爾，則是這驚人的連環跳的一步。然而，羅克韋爾對艾默生的重要程度，遠遠超過艾默生能夠給羅克韋爾帶來的價值，則是造成當前屢次求愛不成的原因。

從”羅生門”看全球自動化

假設有羅生門，世界會怎么樣？一方是擁有Ovation、DeltaV兩大DCS，以及Fisher、MicroMotion、Daniel、Rosemount等為代表的各類過程儀表，以及各種應用于過程行業的專用軟件，深耕于過程行業的艾默生；一方是擁有強大的PLC、運動控制、工業軟件等產品組合，幾乎全面覆蓋離散與過程行業，并在汽車、軌道交通、食品飲料、輪胎橡膠、及其他OEM等行業具備know-how與經驗的羅克韋爾時。二者真的上演“羅生門”，情況會如何？

在此用兩張圖來為大家呈現效果：

圖4：“羅生門”價值鏈覆蓋圖

首先，從行業價值鏈覆蓋的角度講。如果有一個“羅生門”，它在數字化與智能制造領域幾乎是全能的。

圖5：“羅生門”產品組合圖

后記

江湖許多巨頭都在垂涎羅克韋爾，當年霍尼韋爾Honeywell也向收購羅克韋爾Rockwell，最后也未能成功，結局就是well！well！沒有后戲。羅克韋爾如此大的體量，在中國市場也絕對是自動化巨頭，卻屢屢遭算計。

這個世界是夠瘋狂的。

中國先看個熱鬧，然后也要細細思考這個并購的世界，何以如此瘋狂？

作者簡介

黃昌夏：西門子數字化工廠數字化業務高級顧問，南山工業書院研究組成員，在數字化工廠、工業互聯網、企業技術戰略、智能制造市場發展與生態演進等領域具有獨到的見解，業界人稱黃小邪。