事實證明，華為的多元化是成功的，華為的智能手機業務已經位列世界第三，在高端機上也可以直接與蘋果和三星叫板;華為的企業業務同樣成績矚目，在服務器、存儲等領域，華為已經牢牢占據第一梯隊，而新興的云業務則成為公司下一個利潤增長點。

即便是世界頂級的企業，每個企業身上依然有一個撕不掉的標簽。比如、蘋果公司的手機、谷歌公司的搜索、亞馬遜公司的電子商務;中國企業也不例外，騰訊的即時通訊、百度的搜索引擎、阿里巴巴的電子商務。

可是，這又是一個新技術不斷涌現的時代，企業不可能憑借“一招鮮”長久的發展下去。于是，蘋果公司再買了十年的iPhone之后急需找到新的增長點，而亞馬遜、谷歌等則在嘗試云計算、人工智能;BAT們同樣紛紛進軍云計算、大數據、人工智能。

這也就意味著，這些企業必須要打破原有的思維模式和商業模式，并從新興領域中找尋新的機遇。相比較BAT這些年輕的企業來說，多元化無疑是一個新命題;相比較他們，華為、聯想等成立30年左右的企業更有發言權。

以華為為例，公司在發展運營商業務近20年之后，開始了多元化征程，手機和企業業務成了公司的首選。事實證明，華為的多元化是成功的，華為的智能手機業務已經位列世界第三，在高端機上也可以直接與蘋果和三星叫板;華為的企業業務同樣成績矚目，在服務器、存儲等領域，華為已經牢牢占據第一梯隊，而新興的云業務則成為公司下一個利潤增長點。

相關財報顯示，華為的運營商業務增長已經在放緩，在這樣一個關口大力推動云計算業務無疑是明智的:如果云計算業務的崛起能夠成為公司新的增長極，華為的持續增長依然會保持強勁動力，這對于年營收超過5000億的巨頭而言，非常難得。

華為多元化的成功，很大程度上取決于其在研發上的不吝投入，即便在企業業務和手機業務上屬于后來者，也能迅速實現后來者居上。從這個邏輯來看，華為在云計算領域的成功，同樣很有希望復制。

從這一點上看，華為的網絡基因并沒有成為公司發展的桎梏。相比較而言，聯想的多元化就顯得有些坎坷，通過收購IBMPC，聯想在PC領域得以迅速做大，但在移動業務和數據中心業務上，盡管也采取了收購摩托羅拉和IBMx86服務器的方式，讓聯想得以在一開始就能夠站到了一個高的起點上，但收購之后的消化過程顯然不如自己發展來得得心應手。

與華為、聯想這樣摸爬滾打了數十年的企業相比，BAT這樣的互聯網巨頭在多元化上就顯得更加稚嫩了。其中以百度最為典型，曾幾何時，百度也曾喊出100億投向O2O的口號，并通過收購糯米、成立百度外賣等方式進軍O2O領域，但現實則是百度外賣賣給了餓了么，百度糯米也已經處在待嫁狀態。

在進軍O2O遭遇滑鐵盧之后，百度選擇了人工智能作為新的突破口，可人工智能還沒有實現盈利，百度最核心的信息流廣告業務上又遭遇等的圍追堵截，一時之間風聲鶴唳。

相比較而言，阿里巴巴和騰訊則聰明許多，騰訊在走了許多彎路之后，選擇通過投資的方式僅成為新興互聯網企業的投資方之一，不干涉對方運營，相反還以合作的方式促進其發展。阿里巴巴同樣也是如此，只選擇那些自己有把握或者必須自己做的業務做，其他的則通過戰略投資的方式介入。

縱觀阿里巴巴和騰訊，云計算、大數據、人工智能這些以技術為導向的領域，他們都是自己去做;而對于共享單車、O2O等自己不那么擅長的領域，則采用戰略投資的方式，這些領域恰恰都屬于商業模式創新的領域。

從如此眾多的企業多元化經歷，我們可以看出:面對新技術的變革，企業必須進行多元化，通過對新技術領域的投入提升自身的實力，若不然，當新技術普及后，企業所面臨的則是被淘汰的命運，就像此前的柯達、諾基亞一樣;而面對新模式的變革，企業未必需要多元化，新的模式意味著不同的運營方式，過去舊的經驗不但不會起到正面作用，反而會成為企業發展的障礙。

但這里又暗含著一個邏輯:新技術的發展往往會催生出新的商業模式，如果新技術變革跟不上，新的商業模式往往也無法適應;即便是一時跟上了，也很容易掉隊。所以，與其給企業貼上一個標簽，倒不如讓創新成為企業的基因，通過自身的新陳代謝與整個社會的變革保持同步。