8月28日，華為創始人任正非簽發的一份“關于CloudBU組織變動的通知”揭開了華為云業務的新面紗：CloudBU正式遷移至華為集團下，成為一層組織，而此前該業務隸屬于P&S(產品與解決方案)部門。

一年之間，從宣布成立到二級部門再到一層組織，CloudBU的“跳級”速度顯然有點快。從某種意義上看，目前云業務的地位僅次于華為三大BG(運營商業務BG、企業業務BG以及消費者業務BG)，同樣，作為戰略業務，它身上的擔子并不輕，華為內部人士的說法是“三年干掉阿里，躋身世界云五強”。

雖然說口號的激進以及前期步調的遲緩似乎沒有引起多少云巨頭企業的回應，但華為骨子里“說到做到”的血性卻不得不讓對手們有所警惕。

事實上，華為在云計算市場早有布局，但也算是“起了個大早，趕了個晚集”的典型。

2010年，華為就以集團的名義高調發布了云計算戰略及其端到端解決方案并啟動了“云帆計劃2011”。華為當時就清楚的認識到云計算市場在未來商業社會中處于什么樣的地位，在云計算正在改變和重構傳統企業信息系統架構的關鍵時期，華為需要幫助自己的客戶運營商獲得云市場的話語權。

但事情進展的并沒有想象中順利。相較于互聯網廠商阿里、亞馬遜的攻城拔寨，運營商的步伐略顯笨重。

而更殘酷的是，高效的云服務管理、更多的客戶、更低廉的IT設備購買價格、更有效率的運營，在公有云市場開始越來越成熟的商業模式中，互聯網廠商正在不斷拔高云計算行業的門檻。這時候，華為“不作為”也許比“試錯”更為可怕。

2015年的4月，華為高調宣布進入公有云市場。筆者記得在當時的發布會現場，時任華為企業云服務總裁的楊瑞凱在開場時意味深長的說了一句，“只有38米的舞臺，華為整整走了4年。”

這四年里面，也許有內部利益如何平衡的糾結，也有如何和運營商云業務競爭并合作的思考，也許有對自身產品思維慣性的無奈，以及云業務管理層對困境和機會的判斷失準。

不過當時公布公有云時，華為面臨的尷尬更多的還是來自于外界對于“怎么和自己的客戶競爭市場”的不理解。對此，華為輪值CEO徐直軍的回答是，“這事兒。夫妻吵一架還得有點冷戰時間呢，更別說我們各自利益不同，競爭是你死我活，你拿了我就沒了。所以這可能是一種心態的挑戰，要能過坎兒，要有氣度。”

可以看到，當時華為已經與國外的一些運營商在云計算上展開了深度合作，但國內運營商還在遲疑，三大運營商中，中國聯通和中國移動都在自己做云。

到了今天，也許華為在云業務上已經和國內的運營商達成了共識，但從現實角度看，似乎還沒有走出一條清晰的路徑，一條可以完勝互聯網廠商的商業路徑。來自華為內部的一個觀點是，即便是在新技術、新模式方面探索最積極的美國運營商，現在的結局也是云市場的全面潰敗，因為它根本無法與aws、azure這些真正的云廠商抗衡。

也許這是華為CloudBU戰略“升級”背后的真正原因，成為云市場的一線玩家，華為需要更快的速度，并且需要自己帶頭沖入市場。

今年年初，一向低調的任正非開始越來越多的成為各省領導的座上賓，而在與各省簽約的內容來看，云計算、大數據和智慧城市建設成為華為與政府生意的重點。在此之前，阿里集團董事局主席馬云、浪潮董事長孫丕恕也在不同場合為各自的云業務進行“代言”。

和阿里等競爭對手相比，華為最大優勢是服務行業企業的能力。為此，不同于阿里和騰訊等公司從消費級層面入手，華為選擇了金融、媒資、城市及公共服務、園區、軟件開發等五個垂直行業進行切入。

但市場的競爭也許比想象中殘酷。目前擺在華為面前的是不見硝煙的“價格戰”戰場，在企業業務上，除了騰訊的一分錢中標項目，阿里云也有不少“讓利”的行為，阿里云曾在2015年一共實施了17輪降價，過去兩年這種降價勢頭有增無減。

而華為面對的真正的障礙也許還是如何賺錢的問題。

“云注定是一個慢生意，aws積累了10年才開始賺錢，華為能等十年嗎?不能。任總說過，華為的最低戰略和最高戰略，就是活下去，活下去就是賺錢。任總他現在還沒看到云上如何能夠在3到5年的投資期賺錢，所以他之前一直猶豫，戰略上投入的決心不能堅定，他擔心華為做公有云把公司搭進去。”華為一位內部人士對筆者說，現在情形越來越明確，華為不做云，那么企業業務就沒有任何前途;華為要做物聯網，如果沒有云，就是為他人作嫁衣裳;華為要做“全聯結”，沒有云就真的淪為基礎設施了，沒有增值空間，所以，華為需要大力投入云計算市場，但技術本身需要投入，如何賺錢這個問題依然沒有解決，所以這才是最大的障礙。

從這個角度看，趕超阿里，三年太短，但對于華為來說，三年太長。