作為一家擁有130年悠久歷史的企業，霍尼韋爾（Honeywell）在全球工業領域可謂有口皆碑。其在所涉及的航空航天、自動化控制系統、交通系統和特殊材料等四大業務領域，都享有盛譽。

“當人們想到霍尼韋爾的時候，他們想到的是科技和創新”，高博安(BriandGreer)對自己所在的公司非常自豪，“我們永遠走在時代之前。”

在2009~2013年這段全球經濟走弱期間，霍尼韋爾卻保持了持續增長。2013年，霍尼韋爾實現銷售收入391億美元，比2009年增長了30.3%；更值得一提的是，其部門毛利率水平也從13.3%上漲至16.3%，這證明了其極強的議價能力。

在全球經濟不景氣、“過剩”呼聲頻頻的年代，霍尼韋爾的持續增長及領先優勢是如何做到的？讓我們一起來聽聽霍尼韋爾航空航天集團亞太區總裁高博安的闡釋。

問：與同行相比，霍尼韋爾有哪些競爭優勢？保持這種競爭優勢的關鍵是什么？

高博安：在講產品之前，我想先談談霍尼韋爾在“人”上的投入，這是我們競爭優勢的最大的來源。很多年以前，霍尼韋爾剛剛來到中國時，只有幾個人。但是，2007年，我們將航空航天集團的總部搬到了上海，有400多個專職工程師。更重要的是，公司很多高管都來到了中國，包括我自己，這是霍尼韋爾對這個區域最大的付出。這些領導者帶來了戰略，帶來了對產品的理解，知道什么樣的產品更適合中國市場。

從全球來講，霍尼韋爾做的與眾不同的事情是，我們會在全球范圍內區別出高增長區域，比如中東、俄羅斯、巴西、土耳其，并委派高管去這些區域。正因如此，通常我們在這些區域的增長會是該地區GDP的兩倍。以中國為例，過去7年，霍尼韋爾在中國的增速就是中國GDP的兩倍。沒有委派高管的地區，只是和當地GDP增速保持一致。我們看到并理解這種不同。

我們經常談到的一點是：霍尼韋爾考慮投入資源永遠是在銷售之前，很多公司是有了銷售收入之后再放人進去，我們是先做人的投入，再由這些人驅動銷售。這對許多其他公司來說是比較困難的。

問：通過持續發布新產品（解決方案），霍尼韋爾在某種程度上引領了航空航天業的發展。我們很好奇，霍尼韋爾持續創新的源頭及方法論是什么？能否舉例說明？

高博安：霍尼韋爾最著名的是擁有一條全面的產品線，可以說是這個產業鏈里最深最廣的，從駕駛艙、制動剎車、引擎、機械等都有覆蓋。我們理解飛機的每一個組成部分，對霍尼韋爾來說，我們不是簡單地為飛機提供一個部件或者產品，而是一個系統的集成供應商，這也是越來越多的制造商，比如波音、空客、中國商飛所需要的。

我們設計產品的時候有三個非常重要的理念：1、安全性。2、高效性，航空公司利潤率非常低，任何事情如果可以幫助他們節約燃油，更加高效，都可以幫助他們提高競爭力。3、環境友好，更少量的燃油代表更少的二氧化碳排放。對霍尼韋爾來講，就是通過不斷創新，幫助航空公司在競爭中取得最大的優勢。

比如，我們一直講要做智能飛機，其中很重要的就是可以提供空中Wi-Fi服務，這無疑會使航空公司變得更有吸引力。兩年前，我們收購了一家公司EMS，獲取了更好的衛星通訊的硬件產品。霍尼韋爾本來就在通訊硬件上比較領先，通過收購這家公司，使得霍尼韋爾有能力和國際海事衛星組織簽訂合同，成為其唯一的硬件提供商。這些衛星可以幫助旅客在飛機上獲取高速數據，會有很棒的體驗。

目前，已經有少量飛機擁有上網裝置，但是價格昂貴，連接不容易。未來，我們提供的這個裝置不僅可以將速度提高30~40倍，而且價格更加便宜。（我們和國際海事衛星組織簽訂的合同，未來20年，會為我們帶來30億美元的收入。）

世界越來越需要緊密連接在一起，我們做過許多的調查也證實了這一點，有些人甚至愿意為了使用空中Wi-Fi而放棄使用衛生間！令人難以置信！

問：您剛才強調說霍尼韋爾是系統集成商，能理解飛機的每一個部分。但是，霍尼韋爾并不造飛機，為何能理解飛機的每一個組成部分？

高博安：你說得對，我們確實不做飛機總裝，那么，我們為什么會有一個綜合的判斷呢？這主要是我們的產品線和人才比較寬廣，比如，我們有專門做航空機電的工程師，有專門做引擎的工程師，專門做機械的，以及做機輪與剎車的，當需要做一個集成的時候，我們可以把這些工程師匯聚在一起。而這個行業內的大多數公司，都專注在其中一塊，只能做引擎或航電，沒有辦法像我們這樣。