互聯網時代，制造本身不是問題，問題在于為誰制造、怎樣制造和誰來制造。海爾用“企業平臺化、用戶個性化、員工創客化”戰略，用“共創共贏”生態圈的實踐，以互聯工廠的嶄新制造路徑，對此進行了奠基意義的回答。

一每一個時代，都需要創新者的引領，但更需要開創者的奠基。

當全球商界仍然忙亂于互聯網時代商業行進方向的痛苦探索時，海爾卻以其長達十余年的跋涉，在“人單合一雙贏”(1.0)戰略的不懈實踐中，脈絡清晰地演繹出今天“協同共享，共創共贏”的嶄新商業思想體系。在此前舉行的第二屆海爾商業模式創新全球論壇上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏將其命名為“人單合一”2.0版，并首次進行了系統闡釋。

之所以稱之為“體系”，是因為其從實踐到理論的完整架構。一是源于其層出不窮而且卓有成效的案例探索——已經成為國內外最高學術殿堂的研究模板;二是源于其與傳統商業理論全然不同的研究方向——獨辟蹊徑的互聯網企業思維;三是源于其10年來堅韌的思想累積——每一寸探索都為后來的前行銘刻下印記;四是源于變革的勇氣——直到今天，還沒有一家如此規模的企業，敢于通過顛覆自己來試驗一種可能。

當然，最本質的一點在于，迄今為止，還沒有一家企業像海爾這樣，能以從零開始的氣魄，以運營實踐佐證理論研究的方式，真切地擊中了互聯網時代企業運行的本質和要害。它所揭示的一般原則，對互聯網時代的一切組織運行來說，都具有無可爭議的普遍價值……甚至具有法則的意義。即便你無法完全復制其模式，但你必然要借鑒其思想。

所以，一直在吸收和批判中前進的海爾，不是在延續和升級任何一種理論，而是以首創的方式，重新建立了一種思維方式——屬于洞察了互聯網運行規律的思維方式。無論在哪種意義上，海爾都是互聯網時代普適的商業模式和商業思想的全新奠基者，而且是目前最成功的奠基者。

二令人耳目一新的互聯工廠，便是洞察海爾互聯網商業思想體系的一個鮮明窗口。

昨日，海爾·斐雪派克電器電機智能互聯工廠在黃島海爾工業園開工生產。本月中旬，位于膠州的海爾空調互聯工廠正式投入運營。與此前已經建成的沈陽冰箱、鄭州空調、佛山洗衣機等互聯工廠一樣，這些顛覆了傳統制造概念的全新工廠，是海爾“共創共贏”生態圈模式，在互聯網工業時代的真實體現——和我們想象的一般意義上的智能工廠不同，海爾互聯工廠生產線上的機器人，那些令人眼花繚亂的優美舞蹈背后，體現的不僅僅是繁復的制造，而是千姿百態的用戶需求，是海爾用戶個性化需求的形象描述。

海爾互聯工廠，就體現著海爾“企業平臺化、用戶個性化、員工創客化”的戰略本質，“三化”戰略的實施，直接推演出“共創共贏”的生態圈，有了這樣的生態圈，才直接演繹出海爾特質的互聯工廠。

其實，在互聯網時代，制造本身不是問題，問題在于為誰制造、怎樣制造和誰來制造。在海爾看來，U+時代，互聯工廠既不是單純的“機器換人”，也不是一條孤立的自動生產線，而是企業制造體系的全面重整，是全新制造概念的重新確立。如果沒有對舊制造方式全流程的顛覆，即使你擁有了機器人，你也實現不了真正的智能制造。海爾在2012年開始在沈陽建設第一座互聯工廠，正式實施互聯網戰略，但其背景卻是此前一以貫之的“人單合一雙贏”商業模式探索，沒有模式驅動，沒有海爾在企業組織和運行層面上驚心動魄的全面顛覆，無法生長出真正具備互聯意義的“互聯工廠”。

所以，對于海爾來說，轉型是一種早已存在和正在進行的過程。“互聯工廠”，體現著海爾對工業轉型的必然理解，也是海爾長期商業思索在實踐層面的卓越成果。一直以來從文化到組織乃至運營結構的持續變革優化，是今天的互聯工廠制造形態的基礎，只是，互聯網為這一切變革提供了前所未有的空間而已。

三海爾互聯工廠“互聯”的內涵，在于“兩個聯結、一個目標”。

兩個聯結，一個是在開放的企業平臺上，與各利益攸關方(全流程供應鏈資源)共同建立起“生態圈”，實現價值共享;二是在海爾開放的需求平臺上，與無邊無際的用戶進行全方位交互，建立起“用戶圈”，實現用戶的全流程體驗;一個目標，就是要通過互聯工廠的柔性制造能力，通過真正的智能生產，由大規模制造轉變為個性化定制，滿足互聯網時代用戶紛繁復雜的個性化需求。

海爾將其稱之為“兩維戰略”：縱軸的用戶最佳體驗，即個性化需求價值的實現，用戶參與和流程是其核心，并且共創共贏——實現用戶增值，攸關各方分享增值;橫軸的企業價值，即“面向全價值鏈提供智能服務”的全方位智能化制造的能力，提高效率之后給企業增加的價值。前者需要通過各利益攸關方組成生態圈來共同完成，后者則需要將傳統的工廠變成互聯工廠。

而兩維戰略的源頭，也正是“人單合一2.0”的“協同共享、共創共贏”。

可以說，企業平臺化，讓企業內部組織從串聯流程變為并聯的生態圈，打破了過去的層級結構，消弭了企業內外之別，讓社會一流資源無障礙進入;員工創客化，使企業員工能夠以小微的形態，直接參與企業運營，無縫隙貼近用戶。而這兩者實現了，用戶個性化的目標也就實現了。這就是一種共創共贏的形態，各方利益在最大化的追求下，利益攸關方能夠持續協同、共享價值，持久不息。

在這樣一個生態圈價值體系下，海爾互聯工廠才真正擁有了互聯的基礎。這也正是張瑞敏的論斷：互聯工廠不是一個工廠的轉型，而是一個生態系統的建立。

四海爾互聯工廠如何在“共創共贏”生態圈體系下運轉?

這就是海爾“智慧家庭+互聯工廠”的成功實踐。這也是海爾互聯工廠與傳統制造的全然不同。

2015年，海爾開始大規模進入U+平臺——智慧生活開放平臺建設，目前已經建成空氣、用水、美食、洗護、娛樂、家居防護、健康七大智慧生活交互圈。通過這些交互圈，用戶能夠用一種全流程體驗的方式，全方位參與產品制造，既可以提出自己的個性化需求并全程交流交互，又可以通過互聯工廠實現產品的個性化定制需求。可以說，海爾的互聯工廠，也是用戶驅動機制下的互聯工廠。

而傳統的制造，根本上只是一個企業的自循環過程，從產品設計研發到成型上市，完全是企業行為，而顧客(不是今天意義上的用戶)只是被動購買，沒有參與、沒有交互、沒有體驗。而互聯網以個性化和碎片化的特征，改變了人們的需求方式，傳統制造全然無法應對。這也就是海爾互聯工廠在用戶個性化方面的時代意義，它能為用戶提供可視化、定制化全程體驗。所以，用戶與海爾及其產品的關系，是一種共生、延生關系，不是一種買賣關系。這是一種生生不息的共贏關系。

海爾七大智慧生活交互圈，交互出無窮無盡的用戶需求，這種強大的用戶黏性，吸引著海爾開放平臺上的一流資源、一流供應商，吸引著成千上萬的創客。目前，海爾平臺上的小微生態圈已經達到180余個，匯集了4000余家外部資源公司、13億元創投基金、1300余家創投機構、近百家孵化器公司，培育了2000多個創新產品和項目，新增100余萬個就業崗位……從這個意義上說，海爾已經不單純是一個產品制造企業，而是一個迅速膨脹起來的企業孵化機構——生產著越來越多的新型業態和新型企業。

奠基只是海爾的開始，海爾依然在探索，而我們下一個期待，是海爾商業模式的3.0版、4.0版，是海爾互聯工廠的2.0版、3.0版。