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書名：《不一樣的25年：施耐德電氣的中國故事》（施耐德電氣唯一授權，百萬字文獻資料百位相關人士，兩年深入采訪，原生態(tài)創(chuàng)作） 作者：陳斯文 出版社：浙江大學出版社 出版時間：2013年6月第一版

陳斯文

財經(jīng)作家，企業(yè)案例研究者，藍獅子簽約作家。專注于對制造行業(yè)、跨國企業(yè)的觀察。著有《中國經(jīng)濟猜想》、《莊家之死》等書。

上章提要
施耐德在勒克勒佐小鎮(zhèn)成功進入冶金、軌道交通等多個行業(yè)，開啟法國工業(yè)史上的一系列輝煌。在隨后的“普法戰(zhàn)爭”及“二戰(zhàn)”中施耐德通過金融、發(fā)展技術、順應政府政策、合并等方式走出陰霾，重整旗鼓，最終進入電力電氣行業(yè)，開始業(yè)務全新篇章。

本章提要
初入中國，法國梅蘭日蘭公司與國營105廠合資建立新廠——天津梅蘭日蘭有限公司，生產(chǎn)微型斷路器，并通過攻堅設計院，建立私營代理商逐步盈利，創(chuàng)新突破市場。在全球，這一時期，施耐德正通過并購整合資源，創(chuàng)造價值，為進一步進入中國做好充足準備。

第三章 初入中國
先人創(chuàng)造故事,為后代留下吟詠的題材。——西方詩句

第一節(jié) 老所長的新機會
　　1985年冬天,41歲的國營天津105廠設計所所長何才夫得到了一個新機會。

　　何才夫供職的105廠在天津知者寥寥。這個廠子在新中國成立初期被建立起來后，主要任務是對軍隊供應一些需要的軍用電子器件。

　　與任何一個面前的機會相同的是,何才夫的這個新機會同樣伴隨著風險。1985年,105廠確定將與法國的梅蘭日蘭公司合資建立新廠,他的機會便是擔任這個新廠的副總經(jīng)理。從單純的技術人員,走向管理工作崗位。

　　關于這一次合資,105廠已經(jīng)過了一段時間的努力了。

　　談判過程比較順利。順利的原因是105廠和梅蘭日蘭都是生產(chǎn)斷路器的行家,105廠的主力產(chǎn)品是直升機上用的航空斷路器,梅蘭日蘭則是斷路器產(chǎn)品的創(chuàng)始人和主要創(chuàng)新推進者。因此雙方很快就認定,微型斷路器將會是未來取代當時中國國內主要使用的保險絲的必然產(chǎn)品。

　　從理論上講,105廠是有能力單獨來生產(chǎn)斷路器并進行市場推廣的。不過,他們卻面臨著一個巨大的障礙——工廠缺乏大批量生產(chǎn)的能力。20世紀80年代末90年代初,正是中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型的年代。在計劃經(jīng)濟下,工廠的工作就是按政府的計劃進行生產(chǎn),而這種生產(chǎn)常常是不惜成本的,甚至到了有點夸張的地步。其優(yōu)點是可以做出非常優(yōu)秀的產(chǎn)品,但同時也限制了它的產(chǎn)量和經(jīng)濟效益。

　　1992年,一個叫做JeanPascal Tricoire的青年在休假時獨自來到中國西部旅游,他正是趙國華。這個法國青年當年是個背包客，他與所有國內的推銷員、個體商人和旅游者一樣住當時的招待所、乘火車,在城市里搭公交車。在走完了自己的旅程之后,當時還是施耐德電氣普通職員的趙國華下決心要來中國工作。

　　如果年輕的趙國華是施耐德電氣內部尋求變化的一批人,那么新加坡華人邱成弟（Alex Khoo）則是另外一批人。這個現(xiàn)在已經(jīng)快要退休的施耐德電氣華人經(jīng)理在1991年得到指令,施耐德電氣高層希望他去中國看看,看能不能尋找到機會與中國企業(yè)合作。邱成弟說：“公司找到我應該已經(jīng)不容易,因為我是當時公司里為數(shù)不多的能說中文的人。”可見當時中國與世界的隔閡實在太遠太久了。

　　這正應了中國人信奉的話：中國尋求變化這個內因是根本,而外部世界希望在中國尋找到機會這個外因是催化劑。在這兩者的條件都具備的情況下,施耐德電氣中國的起源點,就開始于后來在公司內部被稱為“天梅”的最早地址——現(xiàn)在的天津濱海新區(qū)一條不起眼的大街上。

第二節(jié) 推銷上門

　　經(jīng)過一年談判,1986年12月,法國梅蘭日蘭公司與105廠達成協(xié)議,在天津技術開發(fā)區(qū)注冊成立天津梅蘭日蘭有限公司。

　　嚴格地說,這家被簡稱為“天梅”的新合資企業(yè)要生產(chǎn)的C45N斷路器是一個有10多種規(guī)格的產(chǎn)品系列。按照合同,生產(chǎn)C45N的零件由法國進口,再由天梅的工廠按照圖紙進行組裝。生產(chǎn)出來的產(chǎn)品由105廠購買,再拿到市場上銷售,也就是所謂的包銷制度。

　　顯然,合資雙方都覺得,105廠雖然是個軍工企業(yè),但扎根于本土,有一定的銷售經(jīng)驗和渠道,比摸不清門路的法方要好一些。

　　但是，一開始銷售根本啟動不起來。C45N較之保險絲確有很大的好處,但它確是個需要整體配套的產(chǎn)品。沒有開關箱,就沒有它的用武之地,而開關箱廠要生產(chǎn)與之配套的產(chǎn)品,當然首先會問誰會買新開關箱。而它的主要推動者,新建建筑的施工商根本沒有動力買它——花更多的錢,用戶會不會答應？何才夫和天梅最早的一批管理者,碰上了一個“誰來采用創(chuàng)新”的怪圈。

　　這個難題導致的結果很快顯現(xiàn)在廠里。第五大街十號標準廠房三樓的倉庫里很快就堆滿了產(chǎn)品,并沿著樓梯往下堆到了一樓。

　　不過天梅的管理者們并沒有動搖決心,精明的何才夫很快看到C45N銷售的可能性：當時他們聯(lián)系的被稱為“盤廠”的開關箱廠對C45N的接受程度很高,是愿意生產(chǎn)相關的產(chǎn)品的。但開關箱廠的國企性質決定了他們不會主動去幫著找顧客,天梅必須要撬動整個需求鏈條才行。

　　關鍵在哪呢？幾次碰壁之后,天梅廠的銷售人員把目標指向了關鍵角色——當時的建筑設計院。

　　與今天不同,那時候的建筑設計院在設計工作中擁有非常強的話語權,任何業(yè)主方都必須嚴格按照設計院的圖紙來施工。

　　1988年的一天,現(xiàn)任施耐德電氣中國全國銷售部高級副總裁,當時是天梅銷售工程師的曹瑋,拎著一個人造革旅行皮包,在包里裝了幾臺C45N斷路器,就這樣來到了上海市的華東建筑設計研究院。盡管有熟人介紹,但設計院的設計師溫伯銀還是不大熱情地接待了他。原因很簡單,像曹瑋這種上門推廣自己產(chǎn)品的人每天都有,拿出來的產(chǎn)品卻很差,根本入不了專業(yè)技術人員的法眼。

　　當曹瑋把C45N斷路器從包里拿出來的時候,溫伯銀顯然是被打動了。在他看來,這種產(chǎn)品的設計工藝無疑是先進的,不僅比國產(chǎn)斷路器的體積小了一半,而且里面的結構一目了然。交流過技術參數(shù)之后,C45N的優(yōu)勢就更加明顯了。它可以非常精確地診斷電流,讓開關在真正需要的時候斷開,減少誤斷的可能；同時又能夠在過載時迅速脫扣斷電,防止線路過熱導致火災的發(fā)生。

　　在曹瑋離開后的第二天,設計院作出了一個決定：已經(jīng)出圖的圖紙不作更改,正在制圖的圖紙一律改成C45N開關箱。

　　除了曹瑋在上海跑動市場,天梅更多的跑動當然會集中在離天津更近一點的北京。一位被派到北京開拓市場的老員工回憶說,自己當時每天的工作,就是騎著一輛“28自行車”到處拜訪建筑設計院,“經(jīng)常沿著二環(huán)路騎,有時候把自行車先放在地鐵站,下去坐地鐵,回來再取車”。

　　設計院的大門,正是這樣一家家被天梅敲開的。

　　除了這種面對面的個別推薦,天梅的第二個作為點是直接到建筑電氣情報年會上去“擺攤”。這是一個有全中國設計院和電氣雜志參加的行業(yè)會議,在這樣一個內行云集的場合上做宣傳,其影響力無疑是巨大的,可以直接或間接地引發(fā)電氣行業(yè)對于斷路器產(chǎn)品的新認識。

　　從現(xiàn)在的眼光看,何才夫和曹瑋他們這些推廣的手段,已經(jīng)開始接觸到了營銷領域推廣方式的多樣化了。像這種會議推廣的形式,后來還被天梅的員工發(fā)展成為一種叫“seminar”的會議,其形式就是把設計院有影響力的工程師都請到一個會議場所來推廣他們的新品。

　　從這些事實中我們已經(jīng)看到,處于起步之初的天津梅蘭日蘭公司在營銷方面的做法已經(jīng)貼近了市場規(guī)律。這種做法的背后推動力是,天梅雖小,但就組裝這一個環(huán)節(jié)來說,它的生產(chǎn)規(guī)模還可以大大擴展。而工廠停工和產(chǎn)品堆滿倉庫的現(xiàn)實,逼迫著管理層產(chǎn)生了強大的創(chuàng)造力,讓他們不得不去試圖創(chuàng)造奇跡。

第三節(jié) 市場是如何被打開的
    然而天梅的股東們卻還不知道市場末端發(fā)生的變化。1990年春天,何才夫被通知參加董事會。代表中航技的董事表情嚴肅,通報給他一個近乎于決定的說法：“已經(jīng)持續(xù)虧損了三年,這樣賠下去還得了！這個廠子無論如何不能再開下去了。”

　　女董事不是真的希望工廠關張,但是又不能看著國有資產(chǎn)這樣一路虧下去。于是,她提出了條件：“如果這個廠子今年賺10萬塊錢,那就繼續(xù)開下去,不然就關門。”

　　對著整個董事會,何才夫也放下一句狠話：“我拿腦袋擔保肯定盈利,你說10萬元,我說100萬元。”

　　我們當然知道何才夫的底氣來自于哪里。到1990年的這個董事會前,天梅已經(jīng)與105廠達成共識,公司決定結束105廠買斷銷售,把原來簡單的市場部變成真正的銷售機構,并派何才夫兼管這個部門。

　　除了設計和架構在顧客當中的影響力之外,1989年天梅在各個地方的經(jīng)銷商體系也已經(jīng)開始搭建了。

　　這正是天梅的第三個作為點。從理論上說,天梅已經(jīng)完成了顧客當中的影響力構建,這時,把銷售的網(wǎng)及時地鋪到全國,無疑是順風順水的舉動。不過他們沒有想到的是,這么簡單的動作,卻仍然遇到了阻力——當時電氣行業(yè)的銷售網(wǎng)點都是國營的。如果天梅要基于國營的電氣采購供應站建立銷售網(wǎng)絡。那么難題是,這些國營供應站所銷售的,基本是已經(jīng)形成氣候的產(chǎn)品。同時,這些網(wǎng)點利潤與個人沒有關系,他們沒有動力來銷售新產(chǎn)品。

　　既然國營企業(yè)沒有動力嘗試經(jīng)營新產(chǎn)品,那么何不聯(lián)系私人經(jīng)銷商一起發(fā)展呢？

　　何才夫回憶說：“這些私人經(jīng)銷商天南地北的都有,唯一的共通點是規(guī)模都非常小,夫妻店特別多。”

　　除了產(chǎn)品品質，真正讓分銷商感到吸引力的,是天梅在推進國家標準方面的努力。對于電氣行業(yè)來說,最重要的是標準。當天梅嘗試著將先進產(chǎn)品推向市場的同時,它還在推動標準的更換進程——讓中國電工產(chǎn)品認證委員會接受由國際電工委員會制定,早已在世界上通行的IEC898標準。

　　一年后,天梅全體員工工作的成果開始顯現(xiàn)。1990年年底,何才夫兌現(xiàn)了他對董事會的諾言。到1991年的時候,天梅已經(jīng)將前幾年的虧損完全抵消,算一算賬,竟然實現(xiàn)了1300多萬元的凈利潤。

　　市場就這樣被打開了。隨后,天梅的決策者們作了一個以后都對施耐德電氣中國公司有著深遠影響的決定：提價。

　　“那么我們就應該把價格再漲一漲。”何才夫面對著一群銷售人員這樣說，“從銷售上看,薄利多銷并不總是對的，天梅的產(chǎn)品已經(jīng)是國內高端產(chǎn)品，應該根據(jù)供求關系優(yōu)質優(yōu)價。”

　　之所以說這個決定對以后施耐德電氣中國的市場策略有著深遠的影響，除了連續(xù)的漲價讓天梅獲得了豐厚利潤外,更重要的是,天梅的漲價,其實為天津梅蘭日蘭品牌在消費者心中奠定了高質高價的形象,這是一種基于信任而建立的品牌符號。

　　天梅的實際決策人何才夫以及多方合資者都不清楚的是,天津105廠與梅蘭日蘭這一宗合資案,在施耐德電氣中國的歷史上,有著經(jīng)典的起點作用——這里走出了100多位總經(jīng)理。一批核心經(jīng)銷商，還在中國A股市場實現(xiàn)了上市。

　　不僅如此,天津梅蘭日蘭這個起點還形成了很多施耐德電氣中國公司特性的萌芽：比如說從小到大地扶植經(jīng)銷商和合作者并與之共同成長；努力走出高質高價產(chǎn)品路線,創(chuàng)造顧客價值；刻意拔擢本地人才并把他們置于決策的地位上；作為一個主體企業(yè),天梅在創(chuàng)業(yè)過程中努力承擔更多市場責任,與合作者共同分擔風險；像何才夫那種主動挑起風險,試圖去更好地滿足員工和合作者的利益,也可以在后來的管理者身上看到。

第四節(jié) 由點到面的嘗試
　　從全球范圍看,進入20世紀90年代初,施耐德電氣在進行了一系列收購之后,公司的能力已經(jīng)拓展到配電行業(yè)之外。

　　眾所周知,經(jīng)過長期的競爭,一個產(chǎn)品的市場最后總會趨于穩(wěn)定。這也就是說,一個品牌所能占據(jù)的市場份額,其實是有增長極限的。無論公司怎樣努力或增加投資,其用戶和使用總量也不會有太多的上升,這正是經(jīng)濟學中邊際效應的典型例子。

　　施耐德電氣通過并購的方式,逐步摸清了自己的路徑。而這種并購上的成功越多,公司可作為的空間便也越大。原因也很簡單：當一家擁有幾十個細分市場的公司伸出橄欖枝時,沒有一個企業(yè)能夠抗拒這種誘惑,因為那意味著自己的產(chǎn)品可以被投放到更廣闊的市場去銷售。

　　為此,公司在1991年再將美商實快電力納入旗下,這是電氣行業(yè)中的又一著名品牌。

　　無疑,公司旗下的品牌越多,產(chǎn)品線越長,它進入中國的利益就越大,影響也越大。

　　1994年,中國政府已經(jīng)明確地意識到,改革與開放,是中國經(jīng)濟發(fā)展的兩種重要推動力。從1991年開始,大量保稅區(qū)、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)開始在中國出現(xiàn),大批外國公司開始了它們在中國的步伐。1994年黨的十四大正式提出“發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟”的目標,宣布中國在改革開放道路上前進的決心。

　　這種政治上的明確,是施耐德電氣大規(guī)模投資中國的一個有力保障。

　　事實上,除了渴望獲得中國的巨大市場之外,公司還有其他方面的考慮。此時的施耐德,已經(jīng)在全球擁有了數(shù)量眾多的工廠,相當一部分建立在發(fā)達國家；隨著經(jīng)濟的成熟,這些國家的勞動力價格開始上漲,從而使制造成本上升，這時,向勞動力價格較低的國家實施產(chǎn)業(yè)轉移就變得非常有必要。

　　1992年,施耐德電氣完成了對梅蘭日蘭的全額收購,這家擁有34萬名員工的著名低壓配電品牌,終于正式加入到施耐德電氣的陣營中來。自此,TE電器、美商實快電力與梅蘭日蘭成就了公司的支柱產(chǎn)業(yè),這些子品牌龐大的海外市場也讓公司可作為的空間更大……

　　備注：（本章節(jié)為原著精選，詳細內容請購閱原著《不一樣的25年——施耐德電氣的中國故事》）
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此章品牌經(jīng)驗     投資于未來——從這一章的敘述里，我們可以體會到施耐德公司長期以來的傳統(tǒng)。無論是投資于蒸汽錘、托馬斯煉鋼法，還是大膽剝離鋼鐵、造船業(yè)務，專注于新興的電 力行業(yè)，施耐德公司的歷史就是一部依據(jù)未來、經(jīng)營當下的教程。這種基于西方冒險主義的風險投資家意識，在很大程度上幫助施耐德公司走在前沿。在后面的閱讀中，我們可以看到這一傳統(tǒng)得到了保留，并幫助公司不斷成為行業(yè)中的先行者。