2005年5月，當GE(通用電氣)宣布開發應對氣候變化的產品時，PEW全球氣候變化中心總裁艾琳克勞森認為，這是“美國企業界最宏偉的氣候戰略”。而GE由此提出的“綠色創想”也成為了GE的全球商業戰略。

　　所謂“綠色創想”（Ecomagination)是ecology（生態)和imagination（想象力)的組合，這一創造性的詞組，體現的是GE公司的目標：在公司實現利潤增長目標的同時，致力于對未來進行投資，從而創造出解決環保問題的創新型解決方案與產品。

　　從2005年開始實行的“綠色創想”，至今已超過6個年頭，其發展超出公眾的預期。GE在綠色上的提前布局，讓這一家以制造業聞名的龐然大物，因“綠色創新”而變得輕盈，GE的品牌中，也由此注入了綠色、環保的元素。

　　哈德森河污染的警醒

　　GE是一家被發明家和管理大師塑造的多元化企業，傳統的GE給人的印象是“高科技”和“創新”。近年來，GE又試圖給自己的品牌，貼上綠色的標簽。

　　提起GE，人們首先會想到兩個人，一個是發明大王托馬斯愛迪生，一個是管理大師杰克韋爾奇。

　　愛迪生一生擁有將近2000項專利，包括發明了第一個炭絲燈泡。1878年，愛迪生創立了GE的前身——電力照明公司，由此拉開了GE將高新技術轉化為實用工業產品的百年歷程。

　　當1981年韋爾奇執掌GE時，GE已經成為一家龐大的多元化企業，產品和服務范圍涵蓋飛機發動機、發電設備、水處理和安全技術，以及醫療成像、商務和消費者金融、媒體內容及其他工業產品。

　　面對龐大的GE聯合體，韋爾奇給各個子公司設立的目標是：成為行業第一或第二，否則退出該行業。韋爾奇在位的20年間，GE的年平均增長率達10%，創造了業績增長奇跡。

　　GE并非十全十美。數十年前，在美國紐約州哈德森河上游，GE的兩工廠曾將含有多氯聯苯的工業污水，直接排放到哈德森河里。從1976年開始，GE不得不花費了數億美元，對哈德森河進行治理。這一事件當時使GE的品牌美譽度大打折扣。而很多企業因為環保丑聞而被市場淘汰的案例，也讓GE開始警醒。

　　GE是化石燃料時代最重要的發明者，其發電機、飛機發動機等大量發明，都增加了溫室氣體排放。面對公眾對環境問題越來越苛責，GE面臨越來越大的減排及環保壓力。

　　2005年5月，接任韋爾奇擔任CEO的杰夫伊梅爾特，推出GE“綠色創想”新戰略，宣布將研發更加環保的產品，推動公司業績和環境效益共同增長。

　　GE決定向綠色進軍，還來自于客戶的壓力。GE的很多客戶，如飛機制造商，在與GE交流時，都表示希望獲得更節能的產品，這也使伊梅爾特相信，綠色產品有著巨大的市場。GE有一句口號是“Greenisgreen”。前一個Green是指環保，而后一個Green則代表美元，意思是可以通過“變綠”來獲利。

　　而伊梅爾特為GE“綠色創想”制定的目標是：用于研究清潔技術的經費從2005年的7億美元增加到2010年的15億美元；2010年后至少每年因產品更節能環保而增收超過200億美元；減少公司運營中的溫室氣體排放；增加企業公民行為的透明度。

　　綠色轉變

　　戰略的轉變對GE的影響顯而易見，這意味著生產標準、生產方式的改變和產業鏈的重新整合。

　　“綠色創想”行動首先做的是將模糊籠統的“綠色”理念，轉變為可量化、便于進行管理和銷售的“產品價值”。通過與一家名為GreenOrder的評估公司合作，GE建立了一整套綠色產品的認證過程和評分標準。

　　在有了評判標準之后，GE的綠色新產品，從創意、研發、投資評估到生產、銷售環節，都必須執行綠色標準，面對重重綠色關卡。

　　與此同時，GE還將權力交給顧客，讓顧客和市場決定，開發什么樣的綠色產品，然后再開動其強大的研發機器，來滿足客戶需求。2007年2月，首次被安裝在一架B747-100上的GEnx，就是這樣一款產品。

　　GEnx是一款先進的大功率渦輪風扇發動機，其創意就來自航空公司老板的焦慮。由于燃油價格不斷上漲，歐盟限制航空公司的碳排放量，超出額度部分要收取碳排放費等因素，全球各大航空公司都迫切希望，能夠采用更環保和省油的飛機發動機。

　　GEnx恰好滿足了他們的需求。GEnx比同類型的飛機發動機耗油要低15%，噪音污染同比低30%，氮氧化物排放則減少了57%。雖然這款發動機的價格更貴，但是僅節省燃油一項，便已使其具備了更高的性價比，得到了飛機制造商和航空公司的青睞。如今，這款發動機已廣泛使用在波音787、747-8及空中客車A350等飛機上。

　　目前，GE在中國已經有50多個經營實體，業務復雜而多元，主要業務集中在四大領域，包括基礎設施、能源、金融、醫療及媒體，而環保和合作，始終是GE在中國運營和拓展市場的方針。

　　不僅注重提升自己的環保水平，由于有大量的供應商在中國，GE還與中國的多家環保機構取得聯系，定期檢索這些環保機構的數據庫，進行供應鏈的綠色管理，拒絕存在環境問題的供應商。

　　從綠到金

　　向綠色進軍，既提升了GE的品牌形象，也讓GE獲得了大量綠色收益。

　　來自GE的資料顯示，2007年，GE來自節能、環保產品和服務的收入達到140億美元，2008年則達到170億美元，2010年則超過了200億美元。

　　這樣的例子還有很多。在過去的15年間，化工業巨頭杜邦公司削減了72%的溫室氣體制造量，其中一半來自對僅僅一個流程的改變：己二酸的生產。這項改動減少了一氧化二氮的排放，一氧化二氮是一種威力強大的溫室氣體，它的保溫能力比二氧化碳要高很多。通過持續的警覺和革新，杜邦公司找到了上百種節約能源達到預定目標的方法。在過去10年里，這項戰略已經為杜邦公司節省了20億美元。

　　但并非所有的公司都在綠色的道路上有所斬獲，在中國，很多公司視環保為一項額外負擔。隨著環保意識的崛起，公司所面臨的壓力是切實存在而且不斷增長的，各個產業集群幾乎毫無例外地面臨著一系列無可避免的由環境帶來的新問題。公眾對公司承擔起滿足社會需求的角色的期望日趨增加，對企業社會責任的日益關注已是普遍情況。

　　對此，《從綠到金》一書提出了幾條切實可行的策略：“從綠到金”的第一個策略是通過節約資源而降低成本；第二條關注在污染控制和環境管理方面投入的時間和金錢；第三是在價值鏈的上下游獲得環保負擔減輕的價值；第四是控制環保風險，管理由環境問題帶來的商業風險。