日本的制造業終于走出了泡沫經濟崩潰后的漫長隧道，這大概是現在很多人的共感吧。當然，走出隧道后的市場環境根據行業、企業的不同有著很大的差別。有如汽車、鋼鐵、工程機械、成套設備等這樣“萬里無云”的行業，也有如電子工業那樣依然是“霧中混戰”的行業。但是，有一點是可以肯定的，那就是各個行業和企業都開始找到了自己發展的方向。 　　這個方向是抽象的，但是也許可以用“高統合度的產品制造”這句話來表現。從產品的設計、開發到零部件的供應、組裝以至產品的銷售和宣傳，如同串成一串兒一樣，用相同的想法將它們貫穿起來，形成一個沒有停滯的產品制造過程。并且將各階段、各性能有機的結合起來，共通信息，為制造好產品，提高經濟效益這一共同目的而努力。這就是具有高統合度的產品制造和經營。現在，日本制造業的企業越來越多的有意識或無意識地朝著這個方向發展著。 向全世界擴展的開放型產品制造模式 　　九十年代以后，向全世界制造業擴展的經營模式是和已往完全相反的“分散型”和“開放型”。企業的部門和工場分離化，建立具有高獨立性的公司內企業，生產通過OEM方式委托其他公司、或者完全交給EMS。在電腦、音響、映象機器等制造領域，很多企業從設計階段就委托給外部公司，只在完成的產品上打上自己標志。 　　但是，日本的企業并不擅長這種“分散型”和“開放型”的經營模式。基于日本企業長久以來的終身雇用體制和對公司的歸屬意識，濃厚的人際關系成為工作的基礎，以意見統一為前提的工作方式來提高工作效率。如果把這種結構通過分散化、EMS的活用來解體的話，現場則產生混亂，工作效率反而會降低。九十年代日本的制造業停滯不前有各種各樣的原因，其中一個就是日本企業的經營模式與全球制造業的潮流不相適宜。與日本企業相比，“分散型”“開放型”的產品制造模式使中國、臺灣、泰國、馬來西亞等亞洲國家的制造業活躍起來。便宜的勞務費支出使他們不斷接收日本等外國企業的產品組裝工序的工作，并發展到建立零部件工廠。在這個過程中，外國企業的技術知識和經驗傳入到當地企業，培養了人才，促進了這些為外資企業供應材料和零部件的當地企業的發展。進而這些零部件供應的基礎結 構被有效地利用起來，當地的配套型企業興起，在廉價產品領域里從外資企業手中搶奪市場占有率，或發展成為外資企業的生產委托企業。這種產業發展機制為九十年代出現的以中國為代表的亞洲經濟的增長起到了很大作用。 　　“商品化”一亞洲制造業的興起所帶來的就是這個。即便沒有產品開發的能力和重要技術，有了設計圖、樣品就能巧妙的制造出重獲輝煌的日本制造業來。隨著這種企業的增多，產品不斷的被商品化，價格急速下降，附加值也迅速縮小。開發原作的企業不但不能確保開發投資的回收時間和先行利益，反而可能會被只是生產成本低的中國企業趕出市場。 　　在各個領域，日本企業被這種商品化大潮所吞沒，使企業效益降低。正是在這個商品化大潮中不明方向的飄泊的時期，“中國威脅論”在日本彌漫開來。 　　現在情況得到了改變，日本的制造業為了生存，在掙扎中想到了過去的“游泳方法”。設計、技術的知識和經驗不再外流，零部件盡量內部制造，或者與零部件工廠和協作企業加強信息互通，重新建立緊密的關系。顧客的要求和市場的情況通過銷售部門傳遞給開發和生產部門，生產現場的聲音歸集到開發部門，從而進一步提高產品的完成度。換句話說，就是剛才所說的“垂直一貫型的高統合度的產品制造”。 “前店后廠”是日本制造業的原點 　　有一句話叫做“前店后廠”。如文字表示的那樣，前面是店鋪，后面是工廠，指的是過去城鎮工廠的樣子。現在這樣的工廠變少了，最近在巖手縣盛岡市發現了一家好久沒有見到的了城鎮工廠。這是一家出售南方鐵壺的店鋪，面向大路樸素的店鋪里鮮明整潔地擺放著商品，店主詳細的介紹著商品的同時，又把我們帶到店鋪的后面，意外的發現那里有一個寬敞的工作室。一個年輕人正專心的作著砂鑄模，旁邊還有一個正在把融化的鐵漿注入模子的長者。藝術性與實用性兼備的南方鐵壺需要把顧客的要求和喜好巧妙的采納進來并進行現代化設計。“前店后廠”既是建筑構造，同時也是從設計生產到銷售的高統合度產品制造的實踐組織的理想形式。 　　言歸正傳。日本的制造業存在著“垂直一貫型高統合度的產品制造”的DNA，想事先明確的是，在亞洲經濟增長帶來的商品化大潮里飄泊的過程中，這種體質又復蘇了過來。高統合度的產品制造最典型的就是汽車產業。一臺轎車上有超過3萬件的零部件，而且還分有行走系統、驅動系統、車體、電氣系統等多種領域，形狀、大小、重量也各不相同。將這些零部件組合在一起并保證性能完全發揮出來就非常需要有高度的產品制造能力，即所謂的“磨合”型的產品制造。豐田、日產、本田等日本的汽車制造企業中有過半數的企業都實現了從開發到零部件供應、組裝、銷售一條龍的產品制造體系。尤其是開發和生產共同協作，縮短了新車開發的時間，成功的抑制了成本，這也是能在與歐美汽車企業的對抗中處于優勢地位的重要原因。 　　即使在汽車產業里，被稱為“體系摧毀”的打破統合的經營體制的改革動向也一時擴展開來。因為統合的高度給企業的組織內部和零部件工廠之間帶來了寬容和懶惰情緒，這很有可能演變為高成本構造和非效率化的胚芽。這也是高統合度的產品制造在體制上經常會糾纏的問題。但是，通過“體系摧毀”的刺激療法消除了這種不良因素后，汽車制造企業又回到了強化統合的體制上來。加強與系列零部件生產企業的資本關系，實施共同開發高性能零部件和高品質材料等舉措。例如把引擎和電動機組合在一起的驅動力混合型汽車，新的重要技術和零部件之間的高度協調是非常必要的，因此這樣的產品就更加需要提高制造的統合度。從開發到生產銷售的縱向統合、（以及）汽車技術以外的電氣、電子控制、IT等廣泛技術領域的橫向統合，也可以說是縱橫兩個方向的統合強化的浪潮推動著汽車的前進。 　　日本的制造業還有一個統合強化體系那就是在生產現場。若是常見的通用型生產線，很容易被中國等亞洲其他國家的企業模仿，從而卷入商品化的旋渦中。為了達到成本和質量上的出類拔萃，就必須要建立自己獨特的高效率生產線。有時采用人工操作式生產線，有時引進自動化設備。在零部件供應的方法和庫存管理等方面各企業也各具匠心。把握這種產品制造的原流，能做到獨特化就能抑制模仿的出現，保持自己企業的競爭力。日本的制造業都應該強烈地認識到：要生產設備內部制造化，加強和設備生產企業的合作，建立自己獨特的生產線。 在IT領域持續的日韓臺激戰 　　在半導體、液晶、等離子顯示器領域，日本、韓國、臺灣之間持續的激烈競爭中，實際上關鍵正是生產線的差別化，重要的就是在提高成品率和降低成本等性能上下工夫。生產技術部門如何把生產現場積累下來的經驗有效地利用在每天的工作改善和下一代生產線的性能提高上，如何將設備企業的見解補充進去，在此，統合度則成為重要的關鍵。 在夏普液晶的主力生產基地一龜山工場（三重縣），2004年初開始運轉的第六代成套設備的生產線上擁有該公司過去研制的千種以上的產品制造的新方法。這條生產線生產開始僅3個月成品率就達到了90％以上、半年就達到了95％以上，成為具有驚人效率的生產原動力，這些新方法正是在提高生產技術統合度的過程中總結出來的，成為提高自己企業競爭力的武器。 　　但是，至此所提倡的高統合度的產品制造并非是指“什么都要自己動手，任何事都不依靠他人”的排外做法。相反正是因為日本的產品制造中多年存在的這個缺點，使企業陷入“不能發揮協作效果的統和性”、“沒有選擇和集中的經營”的誤區。今后，日本的制造業應該認識到的是“在明確自己企業的強項的基礎上提高產品制造的統合度”。 　　1997年，花王退出了曾經有過與世界一、二位競爭水平的軟盤驅動器（FD）制造事業。在化學領域里，擁有多種重要技術的該公司在開發和生產兩方面都沒有問題。但是在信息產品領域里，花王在名牌性和銷售網上仍然欠缺，因此這個事業沒有能夠成為營利體質。對于企業來說，即使產品制造的統合度很高，也一樣有可能存在某種能力不足的領域，因此認清自己的實力是很重要的。 　　日本國內市場盡管規模大，但是潛在的成長力已經不大，日本的制造業不得不自然的瞄準國際市場。尤其是從人口的增加和收入的提高上來考慮的話，中國、印度等亞洲國家肯定將會成為今后主要的舞臺。在亞洲開展事業要防止技術的外流，避免自己的產品被復制化，在這種意義上“高統合度的產品制造”也成為第一條件。核心的材料和零部件在當地生產或生產委托會使自己產品制造的基礎變弱，應該認識到日本和亞洲各國的生產分工的基本形式一核心的機能性零部件在日本生產，組裝和各發送地的調整、檢查、包裝等項目轉移到勞務費便宜的國家進行。同時也要發現，在日本市場上銷售的產品，國內有條理的聯貫性生產如果包括物流和庫存成本的話也有便宜的地方。一味認定“只有亞洲便宜”“只有中國便宜”是很危險的。 傾聽亞洲市場的“聲音”的必要性 　　另一方面，在亞洲市場擴展銷售的產品，除產品的核心部分和含保密技術的部分以外應該以在當地生產為原則，因為伴隨市場的擴大和成長，“made in market”（市場內生產）形式越來越不可缺少，積極地有效利用當地企業和發展建立當地的生產基地是很有必要的。通過進入市場，能進一步正確地聽到顧客的聲音和把握市場的動向。生產的當地化具有“與當地市場統和”的重大意義，與“提高產品制造的統合度”的經營戰略并不矛盾。在產品制造方面，要判斷亞洲各國的潛在力有一個好方法，那就是到那個國家或地區的博物館去看看。有著王朝藝術的傳統和珠寶裝飾品、家具、瓷器、祭祀品等細致入微的手藝，能制作凝聚著高水平的工藝品的國家和地區的人們對產品制造肯定具有豐富的感性。臺北的博物館里陳列著很多原本來自中國大陸的令人驚嘆的優秀藝術品。如果看到這些就會明白中國為什么能夠成為“世界的工廠”，國家只憑借勞務費便宜是不會成為產品制造大國的。 　　在這個意義上，亞洲是在各方面都潛在著很大可能性的世界首位的產品制造地域。對于日本的制造業來說，今后的重要課題就是“如何進一步提高和亞洲的統合度”，在生產、開發上與中國等亞洲各國建立什么樣的關系。不再是八十年代至九十年代的那種單獨性的發展，而是去發展和致力于建立和二十一世紀新亞洲的共存關系，下一次想追逐著日本制造業的這一動向繼續探討下去。