數字化轉型的尷尬之處，企業一直搖旗吶喊要轉型，結果雷聲大雨點小，總是借數字化的手轉移矛盾，數字背了管理的鍋。

　　近日與一位國企的數字化負責人微信溝通，他談到了當前的幾點困惑：

　　第一，公司很早就進行了數字化建設工作，引進了SAP、MES等系統，但感覺效果平平，有的系統甚至就是個給外人參觀用的報表展示;

　　第二，當前企業在做數字化轉型規劃，進行了相關調研工作，但困惑點就在于是自己做規劃還是請第三方咨詢公司來提供方案;

　　第三，企業發展到一定規模，數字化需求也越來越多，要不要自己成立開發團隊或者科技公司，還是一直與第三方合作，擔心第三方影響數字化轉型的進度，很糾結。

　　以上問題是企業數字化轉型過程中的典型場景，大部分企業一開始做數字化建設可以說處于一種無系統化的散亂的狀態，只是業務部門簡單的想利用數字化工具來提升工作效率，應用的功能與效果也是有限的，也并未想過要做各種的改變轉型，當企業在市場數字環境的影響下慢慢有數字化轉型意識的時候，對于數字化的期望值處于一個非常高的理想的狀態，總是希望數字化解決企業所有的問題，寄希望于技術改善一切，但技術生產力往前沖，與之關聯的各種生產關系卻未隨之改變，所以我們在各平臺媒體中看到一直喊“轉型”、“變革”，這也從另一個側面反映了企業領導對于數字化價值的關注，所以現在企業總是感覺之前的所謂的“信息化”建設效果平平，想借“數字化”的東風再次轉型，實現“華麗轉身”。但現實是企業在用數字化轉了半個身，也并不華麗，這就是我們現實中看到的雖然企業引進了各種數字化系統，但效果平平的現象。不從企業經營管理角度做轉型，數字化越努力，其管理效率與效果越下降。這就是數字化轉型的尷尬之處，企業一直搖旗吶喊要轉型，結果雷聲大雨點小，總是借數字化的手轉移矛盾，數字背了管理的鍋。

　　大家都知道，數字化轉型建設需要的企業協同性強，需要整個整個企業的各種資源，而現實是技術資源有了，但管理呢?“腎虛”乏力，有時候并一定是系統不好技術不行，而是管理扯了技術的后腿，想改善嗎?想改變現狀嗎?肯定想，但技術的力量又很薄弱，在企業內的呼聲又很弱，幾乎被無視，最后的結果就是管理問題依然存在，數字化系統被批的一無是處，這就造成了數字化轉型價值體現難，究其主要的原因就是管理者對于信息部門的認知還是停留在IT服務的階段，業務部門是老大說了算，一切問題都是技術的問題，業務部門在管理上沒責任，是系統不行!所以我們經常看到大部分企業對于數字化轉型過程中的管理問題，往往是技術妥協于管理，轉型轉不動，是不是很尷尬?

　　企業從有了做數字化轉型意識的那一刻，規劃自然成為了首要課題。做任何工作要有規劃性這是必須的，但是不是真正把數字化放在企業的戰略高度卻是個問題。說實話老楊一直不喜歡做數字化規劃，因為大部分的傳統企業往往做規劃是為了凸顯文字版的“戰略高度”，喊喊頭號而已，或者三分鐘的熱度，而并未執行，也就是說這種戰略規劃只有口頭上的高度，而無落地的能力，看似很重視，但落地執行乏力，因為企業真正做數字化轉型是牽一發而動全身的變革，會觸動一部分人的利益，所以我們看到大部分企業內凡屬涉及變革的工作，都是“高舉輕打”，然后過段時間不了了之，有點自欺欺人的感覺，老楊說說來是不是覺得有點小尷尬。

　　至于數字化規劃是企業信息部門自己做還是需要借助專業咨詢公司這些外力來做，老楊認為這個還是看自身信息部門的能力、企業自己的取舍，自己做與第三方咨詢公司做各有利弊，沒有誰比誰更完美一說，這個按企業自己的實際情況來酌情定奪。但做規劃一定是要基于企業自身的業務場景與痛點，切勿偏離企業自身的情況，老楊曾經聽一位CIO朋友說自己公司年產值才1個億多點，結果咨詢公司的規劃方案數字化投入一年要8000萬，是不是有點扯蛋了。

　　老楊認為企業做數字化轉型規劃，不僅要做技術規劃，還要做配套的管理規劃，在規劃中明確管理如何融合數字化，同時還要轉中高層的意識與思想，提升他們的數字化能力，這是企業數字化轉型困難重重的關鍵點，所以數字化轉型規劃要抓企業主要矛盾，抓核心問題。做轉型規劃不是照抄，將A企業方案改個名字就是OK，要深入了解場景，對癥下藥，如果企業確實需要外部咨詢力量支持，那么企業真正需要的是一個能持續領跑的外部的專家，而非一個只會出方案不管落地執行的文案。

　　企業數字化轉型建設到了一定的深度，就要提升信息部門的高度，所以一些規模企業在信息中心的基礎上成立了內部科技公司，自己動手豐衣足食，這在一定程度上改善了第三方外包公司存在的溝通、服務、開發質量等問題，但也會產生新的問題，但大家要清楚的是數字化轉型的真正難度并不是企業擁有一支多么牛叉的技術團隊，而是在于組織，所以組織要轉型。

　　而現實是大部分企業在數字化轉型建設過程中總是向信息部門看齊，但在這一過程中企業知道但不愿意做的就是組織變革，你說尷尬不?變革意味著變化與革命，企業必須自我革命，組織也要自我革命。我們都清楚數字化轉型想徹底，必須管理、組織、能力同步轉型，但大部分企業現實情況是數字化轉型只有單方面的技術轉型，是不是很乏力?也可以說無能為力，我們都清楚數字化建設過程中暴露了諸多的管理問題，但卻沒力或無心去改善去解決，甚至自欺欺人的想讓lT來推動，這不是天方夜嗎?目前信息部門在企業中的地位不尷不尬，空有轉型之心卻無改善企業管理之力，你說尷不尷尬?

　　利用數字化變革企業還必須要犧牲一些短期的利益，這個需要企業的一把手的魄力和眼光，一把手具有對數字化轉型的深度認知，親力親為，才能實現;否則口頭上、PPT戰略上的都會打個折扣。數字化轉型成功的公司，都走過變革的陣痛期，很多企業都在學華為，但華為管理變革之痛誰真正感受過?華為的管理變革之法誰又去真正落地過?

　　還有一點，老楊認為企業的數字化基因很重要，我們都說阿里的數字中臺做的好，都在模仿，原因是阿里為一家現代互聯網公司，擁有原生的數字化基因，有與生俱來數字、數據的基因，而回過頭來再看我們的傳統企業，想注入互聯網、數字化基因都很難，所以傳統企業只有進行數字化補課后，才能借助互聯網賦能，但現實是大部分傳統企業的管理人員對于數字化學習很排斥，認為太專業，那是技術部門的事，即使組織學習也是應付走過場，根本沒有去想如何深度用數字化技術去融合管理，去改善工作場景，最主要的是擔心數字化會暴露他的能力短板與利益灰度，是不是有點尷尬?

　　在當前的數字化社會，大數據時代，企業都在理想中想利用數據驅動的業務、組織、文化、服務變革，場景化定義軟件，例如老楊看過關于瑞幸咖啡的案例，在數字化門店方面做的很不錯，瑞幸會利用門店的銷售數據，來推新新品， 做爆品，利用天氣預報數據來決定門店當天主推什么產品。而反觀傳統企業，大部分的情況是道理都清楚，但現實執行起來卻坎坷，明明有系統，卻還在使用Excel，數字化建設在各種爭議與質疑聲中走走停停，有時候感覺數字化轉型就是鏡花水月。

　　面對以上情況，數字化建設的各種尷尬處境，我想大部分的CIO都很頭痛，但頭痛還是要做，因為那是信息中心的使命，CIO的責任。最后還是送給大家那句話：路雖遠行則將至，事雖難做則必成。