01做企業一定要找到“一”

    今天演講的題目是回歸常識、快樂創業。很多人會質疑，創業者難道不是煩惱特別多?我今天分享下個人從煩惱的創業者變成快樂的創業者，這種轉變過程中“一思維”起到的關鍵作用。外界怎么看匯川，市值1600億?ROE很高?企業高速成長?這些都是表面現象。匯川在追求ROE的同時絕不放棄研發，匯川每年會拿出10%的收入投入研發，目的是什么?因為匯川意識到中等規模公司可能遭遇諸多陷阱，我們要通過投入研發跨越這些陷阱。匯川是做核心零部件和核心軟件的平臺公司，我們服務于中國各行各業，擁有近1萬的客戶資源，其中很多是上市公司。很多客戶在交談中反饋自身的焦慮，包括國際形勢、國內經濟形勢以及疫情，內憂外困讓企業家十分煩躁。那為什么匯川會這么快樂?曾仕強老師說，人一輩子最終目的是得好死，要死得其所。人一生80%的時間都有不快樂的因素，但我們不能受這些外在因素影響，回歸常識才能極簡，只有極簡才能快樂。

　　自然界萬物生存的一些基本道理轉到人文領域去體會就會豁然開朗 。一滴水一定會以它最小的曝光面積生存，它要盡可能地留在這個世界上，不要被蒸發。松樹葉子很細，因為松樹要在巖縫里生存。自然界很多常識性的道理都可以用在管理學、人文學領域，究其根本都是一回事。

　　任何組織都有一個最小最適合它的規模，這種規模能保持它的內耗最小、吸收外面的能量最多。這個生存的狀態就是組織的“一”，可以稱其為最小物理量。做企業如果找不到“一”，一定是低效的。

　　企業家必須要遵循創業型企業最小物理量原理，初期企業的規模很小，它就應該以最合適的方式去成長。現在有很多創業型企業，剛開始就以大博大，沒有一個成功的。拔苗助長是不符合自然界生物規律的。小企業就要立足于小，然后去博大。小企業有兩個轉換，首先是找到生存的方式，其次是解決生存之后如何發展。

　　但是很多企業家并不清楚自身企業所處的狀態。企業家可能知道企業的利潤、純利潤率，但是并不清楚公司現在所處的狀態。以小博大就是為了讓企業生存下來。一旦企業過了生存階段，就要思考另外一種方式，叫做以大博大。這種思維方式的轉變，會給企業所有的經營活動帶來根本性的變化。

　　五年前，我見過一個很有名的深圳公司老板，他說自己公司的技術有多牛，我說一個商業實體把產品做出來只解決了35%的問題，把技術研發成功只解決了20%的問題，其他65%的問題都在商業，不抓住商業的本質肯定會失敗。前些天這個老板又來請教我問題，我說：第一，你的企業面臨的是戰術錯誤，什么是戰術錯誤?就是企業家不懂從技術到產品到商品的規律，第二，你不知道創業公司要堅持以小博大的常識，絕對不能以大博大。開小汽車的人不能突然去開巴士，否則肯定要出事。

　　有一些短期能給自己帶來極大發展的東西，各位企業家一定要看透本質，這種短期財富真的可能是毒藥。

　　2008年，我們拿了一塊地，但是因為城市的快速發展，這個地要征掉。當地的政府工作人員為我們做了一套拆遷方案，如果這個拆遷方案落地，我們能賺到15個億。這15億的代價是啥?我們為什么還要那么辛苦地和客戶一起攻克一個一個工藝難關?這種文化和信仰的坍塌，靠15億換得回來嗎?我們可能要花150個億來重建匯川結硬寨、打呆仗的文化體系。

　　02做企業要有追求：賺該賺的錢，賺支撐賺錢邏輯的錢

    有一個朋友前期事業做得很好，后來做房地產賠得一塌糊涂，90%的股票都質押了，這個朋友說我活的太輕松了。我活得輕松是因為自身過得簡單，我回歸了人的常識。財富會給人生帶來很多煩惱。所以企業一定要賺該賺的錢，賺長期的錢，賺支撐賺錢邏輯的錢。什么叫賺錢的邏輯?就是企業因何而生?企業存在的必要性?這個問題不解決，企業一定做不明白。

　　有很多企業家就是想賺點錢，這也是辦企業的一種方式。但有這種心態的千萬別想做大。還有一種企業，它要追求更高的精神層面，要為產業的進步貢獻力量，要成為中國在該領域的世界名片。當你的企業是這種格局的時候，很多有相同格局的人或有相同追求的人就會來到你的麾下。一個企業家如何定位，就決定了你的身邊會聚集哪些人、干什么樣的事業。

　　匯川從創業的時候就跟別人不太一樣，我們都是60年代的人，團隊很多是70年代的人，大多是苦孩子出身，對生活沒什么要求，我們天生有一種為國家、為產業貢獻自己青春年華的精神。同時，這些員工大多在華為被任總洗禮過，內心有一種很深的民族工業情結。創業初期，歐洲、日本、美國壟斷了中國的行業市場，我們就帶著這種民族情懷進入到了進口替代行業。什么叫進口替代?大部分人的思維是以產品一半的價格去搶占老外占領的市場，但是匯川的定位是一定要做推動產業進步的公司，所以我們就給自己做了三個進口替代的篩子。

　　? 三個篩子是什么?

　　1、別人不愿意做的。老外認為市場太小、投入太大、性價比不高的。

　　2、別人做不到的。老外為什么做不到?很多國外同行的研發不在中國，根本做不到把研發部放到國內跟客戶對接，還有一些客戶的基礎供應鏈根本不在中國。

　　3、別人想不到的。西方世界尤其是發達國家有一個非常重要的心理，就是技術優勢心理。這種優勢會帶來傲慢，要求客戶必須來適應企業，在這種適應的過程中企業就脫離了客戶，因為有很多東西是企業自身想不到的。匯川把進口替代的策略從價格優勢轉換成解決客戶的痛點，三個篩子篩下來的就是匯川要干的事，這就是我們要找的可靠性縫隙。

　　03做企業，至少要一只腳腳踏實地

    匯川創業階段有兩點做得特別好。第一點是現金流的管理，公司在求生階段一定是現金為王，沒有現金就沒有造血技能，而活下來唯一的辦法就是找資本，資本就會要求企業趕快上市，企業就只能什么都干什么錢都賺，股民的壓力、資本的壓力隨之而來，最后肯定會進入不快樂的階段。我們有多少公司被資本綁架到美國上市的，沒辦法，拿人家的嘴短。所以創業型的企業一定要堅持現金為王。每個企業都要給自己做一個診斷，是處于生存階段還是發展階段。如果是發展的階段，就一定要擺脫小農意識。要發展只有兩條路，第一個在本領域繼續做大，這種方式非常容易達成團隊共識;第二個是擴領域。我給大家一個建議，我們在外跨步的時候，一腳是技術，一腳是客戶，必須有一腳是實的，千萬不要技術也不行客戶也把握不住，這樣就會失敗。特別需要提醒的是，客戶實要比技術實更重要。

　　匯川在發展的過程中有了生存階段論和發展階段論，擁有這種思維后，企業家會更成熟、更從容，團隊會更整齊。匯川上市的時候沒有一分錢的風投，我們的觀點是一定要把從資本市場拿到的錢分完以后再從資本上拿錢，世界上沒有只借不還的事，做實體一定要堅持做對社會有益的事情。

　　在2016年匯川有了一個更大的口號，就是要以大博更大：一個是新能源汽車，一個是機器人。通過六年的發展，這兩項業務又成長起來了。近幾年，匯川又開始博數字化產業。

　　04寧要兩個90分的產品，也不要十個60分的產品

    對于產品公司來講，60分的產品一點用都沒有，唯一的作用是用來麻醉自己。要做成90分的產品必須要有戰略性的思維。例如電動汽車，上個月公布的電動汽車滲透率已經到了28%或者30%，2016年的時候我們預估2026年滲透率會到25%、2030年滲透率會到50%，而現在2021年就已經到了28%了，產業發展的速度大大超乎了預期，但是在2016年就能進行預測的人其實是非常少的。

　　匯川何以進入電動車領域?

　　? 抓住未來環保趨勢。環保是未來一個很重要的話題。? 抓住行業變革機會。中國的新能源汽車占全球新能源汽車市場的50%。2016年匯川就認為中國一定會發展汽車工業，要發展汽車工業唯一的辦法就是抓住百年一遇的汽車行業大變化，即以機械為主的汽車向以電氣為主的汽車轉換。? 找到離C端更近的業務。所有To B的業務越靠近To C端量越大、競爭也越激烈，越遠離To C端量越小、競爭越小，這是產業規律。匯川一直在思考如何找到一個更靠近To C端的To B業務。

　　我們如何打造出90分產品?1、找到世界一流專家。你必須要找一個這個領域里，世界一流的專家。如果找不到，肯定做不成90分的產品。專家的規劃、指引非常重要，不然會走很多彎路。舉個例子，我們最好的業務之一——伺服電機。里面有編碼器，限于技術，當時有電感方案、電池方案、光學方案，如果我們去摸索的話，要花很多成本。我們請到國際一流的專家過來，他就一句話，說A方案和B方案你不要做了，因為美國的公司在這兩個方案上已經把專利全部布局滿了，你要突破這些專利根本是不可能的，所以你必須做C方案。C方案成本雖然高，但是首先它不侵犯國外的知識產權，其次，把C方案中的核心零部件國產化，可能比A、B方案成本還要低。我們在六個月之內，就實現了專家的夢想，把C方案做成了。2、用中國一流工程師來實現。用中國一流的工程師來實現世界一流專家規劃的東西，大量地利用中國的人口紅利，這點非常重要。3、極致利用中國的供應鏈。這里不做展開。

　　05好企業，要滿足4個要求

　　? 選賽道的能力。匯川不是一開始就選擇了黃金賽道，而是首先選擇了泥濘小道，讓這個小道變成水泥道，再把水泥道變成黃金賽道，這才是選擇賽道的能力。當別人沒有看到機會的時候，你看到了機會，這才是選賽道的能力。

　　? 公司毛利率水平。毛利率是一個公司杰出與否的最重要標志之一。毛利率包含太多的內容，包含你在客戶端的話語權、和競爭對手的差異化優勢、控制成本能力、研發能力、質量控制能力。

　　? 服務客戶的質量。如果跟優秀的公司在一起，你就是優秀的公司;如果跟太差的公司在一起，你也好不到哪里去。

　　? 人才涌現的數量。公司除了老板以外，有沒有一批優秀的人出現是非常關鍵的。企業家應該考慮如何讓公司人才輩出、群星璀璨。

　　在這個世界里合作伙伴非常重要。企業在發展壯大的過程中間要不斷地升級自身的合作伙伴。未來的競爭是產業鏈的競爭，企業在哪個鏈條上面，就會有什么樣的競爭力。

　　一個公司在由大變得更大的過程中間，要強化的是戰略思維;而公司在求生存的過程中間，更多強化的是經營思維。

　　06一個強大的公司必須要有一批優秀的偏執狂

　　因為我的管理生涯從華為開始，所以我曾經堅定不移地認為華為的很多思想都是對的。任總經常教導我們說，華為就是要打造一套不依賴于生命體的管理體系。用土話講，就是“鐵打的營盤流水的兵”，它讓華為取得了巨大的成功。

　　我在創業的過程中，不斷地學習華為，學習的過程中我覺得有些觀點的底層邏輯跟我有沖突， 我就去更深入地思考這些問題，也會去看書。

　　所以，后來我又提出一個自己的觀點： 任何一個業務、一家公司， 那些平凡的人依靠體系，能做出與眾不同的貢獻和業績，這是體系的作用，它對80%乃至90%的人的作用是巨大的。但是這個體系一定要有人去建，去優化，一定要有人沖破這個體系的限制去做事情。那么這些人要不要在這個體系上跑呢?如果跑著跑著又被同化了。所以一家公司，除了強大的體系以外，還需要有一批優秀的偏執狂。

　　一個體系再好，如果沒有那些很偏執的人，敢頂撞的人，敢堅持自己正確意見的人，這個體系也沒有用，甚至會給公司帶來滅頂之災。

　　所以后來我提出一個觀點，任何一個業務，任何一家公司，讓那些平凡的人依靠體系能做出與眾不同的貢獻和業績，就是體系的作用，它對80%甚至90%的人的作用都是巨大的。但是體系一定要有人去建立，一定要有人去優化，一定要有人沖破限制，這些人要不要在體系中跟著跑?他們會不會被同化掉?所以，一個公司除了強大的體系為本之外，必須要有一批優秀的偏執狂。

　　公司一定要給這些偏執狂生長的土壤和空間。當老板的如果只想下屬聽話，最后這幫人會全部離開，而且只有這幫人中的偏執狂才能定義出90分的產品，他們做到極致才能發現其中的問題，才會發現老板的思路哪里不對，才敢跟老板叫陣。在匯川員工的BCG行為準則里面有一條叫做偏愛偏執狂，因為這些人才是幫你頂破天、砸透地的人。

　　07做管理，一定要把握住人性

　　在匯川有個觀點，人才不是競爭力，管理人才的能力才是競爭力，這話聽起來很詫異。人才如何管理好，如何在企業里實現人盡其才、物盡其用，這種能力才是競爭力。所以千萬不要認為公司招了很多人才就有了競爭力。在匯川的戰略規劃里面，我們要把匯川打造成工業領域人才最向往的公司，這是我們關于人才和雇主的一個目標。

　　人才的管理能力，就是如何選人、育人、留人、用人、辭人的一整套能力。我認為一個公司的護城河就是兩點：第一，有沒有最優秀的、完備的、不斷優化成長的運作體系，運作體系是解決80%的員工高效工作的基礎，能讓平凡的人做出與眾不同的業績。第二，人才管理，讓人才在公司里各得其所，能充分發揮自己的才能。

　　講人就要講人性。第一，一定要順人心之善激勵，管理就是要通過激發個人的活力來激發組織的活力;第二，一定要逆人性之惡去約束，每一個人都是善惡一體的，管理者不要只想到基于善去激勵他，還要基于惡去約束他。

　　德魯克的管理學有個很重要的觀點，就是強化員工的自我管理，它是基于人的善，這個人是有信仰的，是基于神本位的思想衍生出來的管理學，但是僅有善是不夠的。國內有個非常著名的房地產商，他提出企業管理所有的制度設計都要基于人性之惡，這是兩個非常極端的思想，我覺得人性之惡的思想在企業管理中是非常有害的。

　　我們作為新時代的企業要和新時代的人打交道，00后的想法與我們完全不一樣，他們不一定守規則，他們的集體主義觀念更差。我們要基于這一代人的特征，用一種更新的眼光跟他們打交道，就是按照“人性之善、人性之惡”的原則去設計，這樣才能真正管好。

　　08快樂創業要有這三種心態

    ? 第一，做企業就是來遭罪的，有問題才需要管理。

    ? 第二，做企業，與天“斗”、與地“斗”、與人“斗”，其樂無窮。跟不同層次的人打交道，去體驗每一種人的美妙之處，每一天都過得愉悅一點不是很好么。

    ? 第三，做企業相當于做游戲。你把很多的想法放在一個平臺上去實施，去看這個事情到底對不對，就如同游戲里闖關一樣。企業家就是要以這種游戲的輕松心態去做事業，輸了怎么辦?輸了下次再來唄。不要高看自己，不要指望太多。期望越大，失望越大，欲望太多，嗜欲多者失天機。欲望少一點，越清心寡欲，越簡單，越回歸常識，你可能會過得越快樂。