西門子新任CEO博樂仁。圖源/西門子公司

　　百年工業巨頭西門子在今年迎來了新的掌門人。

　　今年2月，西門子原副首席執行官、CTO博樂仁(Roland Busch)接任凱颯(Joe Kaeser)成為新任CEO。西門子為此次掌門人更替做了充足準備，早在2019年9月，博樂仁就被任命為西門子副首席執行官，并在2020年3月被正式確定為下一任集團CEO。

　　博樂仁接手的西門子是一個業務更加精簡、聚焦的公司。在凱颯手中，西門子醫療業務獨立上市，以燃氣輪機和風機業務為主的能源板塊被剝離，成立新的西門子能源并獨立上市，當前，西門子的主營業務由數字化工業(DI)、智能基礎設施(SI)和交通(Mobility)三大板塊組成。

　　近年來的數字化轉型浪潮中，西門子也是工業企業中提早進行戰略布局的典范，從2007年完成標志性的收購美國工業軟件公司UGS開始，西門子在過去十多年里投入超過100億歐元并購了各類工業軟件公司，推出工業物聯網操作系統MindSphere，打造了虛擬世界的護城河。尤其是相比其長期競爭對手、率先提出工業互聯網概念的美國通用電氣，西門子的數字化轉型顯得更接地氣。

　　相比常對社會問題展開思考的前任凱颯，博樂仁作為公司掌門人更像是一個“技術控”。這不僅源于他曾任公司CTO的履歷，上任CEO伊始，博樂仁就曾在全公司掀起什么是“技術公司”的討論，也有他自己對技術公司的理解。作為百年巨頭，西門子不缺核心技術，但更多以傳統工業巨頭的形象示人，并不在大眾熟知的科技公司之列。

　　近日，博樂仁接受了《財經》的獨家專訪。他明確表示，未來西門子不會再繼續拆分業務，并詳細闡述了他對西門子當前三大主營業務的思考。從過去硬件產品公司到越來越多的軟件業務，他也揭示了西門子企業文化和管理風格的變化。作為德國工業4.0概念的代表企業，和他的前任一樣，博樂仁強調了西門子在行業知識上的深厚積累對開拓細分行業數字化轉型市場的幫助，認為互聯網和IT公司與西門子并非競爭對手，而是生態伙伴。對于西門子推出的MindSphere平臺的商業化探索，博樂仁強調，客戶要買的并非是操作系統，而是應用場景和用例(use cases)。

享有盛譽的西門子安貝格數字化工廠。圖源/西門子公司

　　以下是專訪全文。

　　01業務變軟，文化變靈活

　　《財經》：西門子近十來年投入了超過100億歐元來打造軟件、數字業務，有了這么多軟件、數字化業務之后，西門子的企業文化有什么變化嗎?

　　博樂仁：是的，我們的文化發生了一些變化。這不僅僅是因為軟件業務的增加，更緣于公司的整體變革，虛擬和現實世界的結合同樣需要思維的轉變，需要工作方式的改變，需要技能的改變。我們有幾個戰略重點：“成就客戶(Customer Impact)”和“科技有為(Technology with Purpose)”，還有“賦能于人(Empowered People)”和“成長型思維(Growth Mindset)”。

　　具體來講，數字技術正在改變業務周期，以前開發一輛新的火車要5年時間，現在通過軟件每周都實現新的功能，需要加快速度和工作頻率。如果我們的匯報線是從我的位置到向下的五個級別，那么決策時就要順著這個匯報線上下往返一次，這不是我們想要的速度。

　　“賦能于人”是指，我們給出一個發展的方向，大家也都能明確的理解這個方向，我們希望大家能夠自己做決策。當然，這意味著責任和與信任，但人們更容易接受有決策自由。像中國這樣的重要市場，如果總是要等待總部的決策就太慢了。所以我們賦能于我們的中國團隊，讓他們去做他們擅長的事情，更快、更敏捷。

　　西門子很大的優勢是擁有強大的區域業務團隊。我們在全球大約200個國家和地區都有業務運營，并在當地有強大的管理能力。在疫情期間更加明顯，我們需要的是創建更敏捷、更能夠賦權于區域的對話方式，這是一個因素。

　　另一個因素是成長型思維，我們需要愿意不斷學習的人才。這種思維是開放的、能看到一個人的優點也包容弱點，鼓勵直言不諱，讓每個人都有機會去嘗試和成長。這種靈活性也是我們員工思維模式中的一部分。這種思維模式在軟件領域更為普遍，因為軟件業務周期短，必須更加靈活。現在，這種思維模式已經延伸到整個西門子團隊，中國在這方面更是處在最前列，我們在中國的業務發展速度總會快一點。

　　《財經》：領導現在的西門子和領導之前的西門子有什么區別?

　　博樂仁：以前，我們創造了一個領導力模型(picture of a leader)，這是設計出來的一個形象。但是現在我們不再預設領導力的模型，因為領導力有著許多不同的方式和風格，需要根據所處環境、情況的不同來發揮領導力。并沒有科學證據表明某種特定的領導力風格一定能取得巨大的成功。所以我們不再為領導力風格設限，而是注重推廣多元化的文化、背景和經驗，一個團隊的多樣性才是關鍵。

　　我們也花了很長時間討論是希望實現協同增效還是業務聚焦，是希望經營一家業務非常聚焦的公司，還是希望業務之間有協同效應。我們的答案是，不是聚焦“或”協同，而是“兼顧”聚焦和合作。這不是二選一的關系，而是要同時存在。我想強調的一點是，我們需要有選擇地做事。如果合作做一件事有更大意義，并且能夠為客戶創造價值，那么我們要合作;但是如果合作降低了發展速度，就應該改變方式。

　　以5G為例，5G成功的部署將給自動化帶來天翻地覆的改變。這項技術的前沿之處在于，在邊緣側能夠有更強的計算能力，在云端有數據處理能力，他們之間的距離會越來越近。在工業領域部署5G，一種方式可以在公司不同層面分別部署，比如在工廠自動化、工具自動化、樓宇自動化、列車自動化等不同方面部署10次，或者是集整個公司之力統一部署，后者效果將更明顯。對于工業物聯網平臺的應用也是如此，網絡信息安全的應用也是，只需要一次做對，就應該在全公司部署。

　　最后一點，我們必須與強大的合作伙伴建立生態系統。因為我們是西門子，我們能夠與世界上任何IT、技術、新公司并肩合作，對于世界上任何一家公司來說，我們都會是他們非常獨特的合作伙伴，而我們的任何一個業務部門都無法單獨做到這一點。因此，生態也是我們在領導力上非常強調的，這個理念也是我們的經理人以及合作伙伴所認同的。

　　《財經》：在業務上，西門子已經從過去的硬件公司變成既有硬件產品也有軟件產品的公司，而消費市場中類似的比如蘋果公司，他們賣手機硬件，但其實他們是軟件驅動的公司。在未來，西門子會變成軟件驅動的公司嗎?

　　博樂仁：這要回到我們的核心策略。我們最大的優勢是能夠將現實世界和數字世界結合起來。要做到這一點，需要充分了解現實世界和數字世界是什么樣子，這是決定性因素。

　　所以我的回答是，至少從今往后10年，西門子依然會生產硬件，但是我們生產硬件的前提是它能成為決定性因素，真正創造客戶價值的關鍵部分是自動化，這個價值主張不會改變。硬件依然是非常重要的，如果想要在物聯網領域有所作為，沒有專業知識是不可能的。在某些領域，特別是消費領域，數字驅動的商業模式也許是可行的。但是在工業領域則不行，因為我們一定要去關注硬件運行所帶來的影響，而這需要行業知識。

　　當IT公司和我們一起去服務客戶，到達生產車間層他們就不知所措了。因為他們不知道如何造火車，不知道如何實現生產線的自動化，不知道制藥客戶在研發方面的痛點在哪里，但我們知道。我們是有行業知識的，這是因為我們在做大量的相關硬件，這是決定性因素。

　　因此，我的回答是，這是西門子的獨特優勢，我們可以兩者兼顧，在兩個世界中生存，整合且連接兩個世界。這也是我們要更進一步加強的優勢。

　　《財經》：所以問題不是硬件驅動還是軟件驅動。而是是否是技術驅動公司?

　　博樂仁：是的。

　　《財經》：您覺得什么樣的公司是技術驅動的公司?為什么覺得西門子是技術驅動的公司?

　　博樂仁：因為科技是我們的DNA。在170多年前公司創立的時候，我們就是一家科技公司。我們的創始人在通訊領域、電網領域都發明了真正開創性的技術。從那時起，西門子就傳承了這一DNA。西門子現在在研發和創新領域的投資達到每年近50億歐元，占營收的10%。我們的員工也都有這樣的DNA，我們希望吸引的也是愛科技的人才。不僅如此，一些科技的前沿進展，比如增材制造、5G研發、物聯網平臺，我們都是領導者。

02工業互聯網的商業化越來越重要

　　《財經》：關于西門子的物聯網操作系統MindSphere，西門子在2017年首次推出到現在已經過去了4年，您如何看待MindSphere目前的發展，它是否符合預期?

　　博樂仁：我們推出MindSphere時，MindSphere的定位是基于云的物聯網操作系統，

　　從技術專家角度，MindSphere是技術堆棧(technology stack)中的一層，來幫助提高效率、更快部署應用，但我們要部署的是應用場景，是通過MindSphere將硬件、云與用例連接，這才是客戶花錢想買的東西。客戶不是花錢買平臺或操作系統，而是用例(use cases)，MindSphere讓我們能夠更快、更簡單、更容易地部署這些用例。

　　我們在應用MindSphere技術上取得了許多進展，在不同領域都有應用，下一步將進一步與邊緣計算的結合。我認為MindSphere是成功的，下一步要把重點進一步放在增加用例上，因為技術堆棧只是提升產能的工具，真正的影響力來自用例。

　　這又回到了我之前說過的，不僅要有技術，還必須有行業知識，并與客戶合作，找到正確的商業模式。我們要理解客戶真正想要買的是什么，以及他們如何愿意為我們創造的價值買單。所以，如果要定義或者討論整個物聯網，從一個要素去分析就太短淺了，必須從全局考慮如何為客戶帶來價值，這才是重點所在。我對進展很滿意，特別是在中國的進展。

　　《財經》：對于MindSphere，有沒有預期的盈利目標?

　　博樂仁：當然有，但目前不對外宣布，這一塊業務是我們的戰略核心業務之一。

　　《財經》：您認為MindSphere這類平臺的商業模式是什么?如何才能盈利?

　　博樂仁：首先，用例很重要，有了足夠的用例之后，就會有很多的商業模式。其中一種是應用即服務，當客戶使用平臺或應用的時候，根據使用和處理數據的多少來收費;另一種是提供技術可用性，例如承諾保證99%的可用性，如果達到100%有獎勵機制，低于99%就會減少收益。

　　所以我們有不同的商業模式，更多是取決于客戶和用例，這也是現在正在努力的方向。有意思的是，轉型趨勢中我們一直關注技術，但同樣需要銷售和商業模式的變革，而且后者在我們的戰略中越來越重要。

　　《財經》：關于商業模式，目前MindSphere是不是實際更多以咨詢服務在落地?而不是單獨銷售MindSphere?

　　博樂仁：很好的觀察。我們創建了西門子艾聞達(Siemens Advanta)，西門子艾聞達就是我們的咨詢部門，他們做的正是你所說的。我們在建立這個部門的時候就希望它是一個獨立的業務，在宣傳上也是，有自己獨立的名字。

　　對客戶而言，有的客戶了解我們的技術、有試用的案例，現在想大規模推廣，那就要考慮按怎樣的順序實施。我們懂行業知識，也有人才，也有獨立的主體(西門子艾聞達)來支持客戶數字化轉型戰略的制定和實施，也有集成能力。作為一塊獨立的業務，如果客戶決定購買不同的自動化硬件也沒問題，我們同樣可以為客戶帶來價值。

　　在疫情期間，西門子艾聞達就和客戶開發了一個基于5G的醫學影像遠程掃描助手(RSA)，可以實現專家端和掃描端的實時通信和互動操作指導。他們還為一家金融租賃公司實現對遠程資產的管理，通過我們的數據中臺技術能夠實時了解所有運行設備的狀況，它就是我們的技術和咨詢服務結合來實現的。

　　《財經》：就數字化轉型市場來說，您會把阿里、騰訊、華為或者百度這類企業看做是西門子的競爭對手嗎?

　　博樂仁：不會，我們把他們看做是我們生態系統里的合作伙伴。

　　《財經》：但他們也在市場里，用自己的人工智能或數字技術來幫助客戶實現數字化轉型。您會怎么看待西門子和他們的關系呢?西門子在這個生態系統里又扮演著怎樣的角色?

　　博樂仁：就拿IT集成這個市場來說，服務商有很多，市場占有率最高也就是在5%到7%左右。你能看出來這個市場有多分散了吧?這個市場太大了，不可能沒有競爭，重點也不在競爭。

　　我們的重點是，我們把他們當做是生態系統里的合作伙伴，大家可能在一些地方有競爭，但在一些核心領域，我們能在技術上合作，達到意象不到的、倍增的效果。使用的客戶越多，它的效果就越好。大家共同努力來做這個事情，回報率比一家去做要高。

　　以前確實會出現競爭，比如說你有一位終端客戶，一級供應商是直接供應給客戶的，二級供應商是供應一級的，三級是供應二級的……每個人都加入一點東西，這是垂直鏈條。而平臺則意味著把一萬個供應商和成百上千的客戶連接起來，所有使用這個平臺的人都在給它添磚加瓦，用的人越多，它的功能就越大，那才是我們的目標。

　　《財經》：科技企業之外，我們也看到很多工業物聯網平臺是由工業企業打造的，比如GE、施耐德和ABB，他們都各自有自己的平臺。和他們相比，西門子有何不同?

　　博樂仁：我們的更好。

　　我幾乎不怎么對Predix(編者注：GE推出的工業互聯網平臺)發表評價。我認為市場上有實質內容的平臺本來就不多，我們還有很強的后續發展能力。我的觀點就是，最重要的是“專注”和“合作”，西門子作為強大的引擎來支撐起一個平臺，這個力量是很強的。

　　我經常說，如果一個小型、中型公司想開發自己的物聯網平臺，是沒有機會做成的，需要的投資太大了。最好是用現成的平臺，把錢花在開發自己的應用程序上，這更值得。我相信我們處在行業領先位置，Gartner的報告中也認可我們的表現，同時在這一領域還擁有尖端技術。這同樣是一個不斷發展的過程，我們要不斷地給引擎增添燃料。

　　《財經》：許多中小型公司堅持開發自己的平臺，可能是出于擔心數據安全和數據所有權的問題。您怎么看這一擔憂?數據主權屬于誰?

　　博樂仁：這涉及數據安全和數據主權兩個問題，分開來談。單從數據安全方面說，我們的平臺所能提供的安全級別比中小型公司的平臺安全級別肯定要高很多，這方面我們有著巨大的投入。網絡信息安全一直是我們強調的重點，我們希望讓客戶在數據安全上可以放心，我們同時也在開發支持數據安全的技術。

　　而數據所有權的問題很值得一談。首先，我們尊重數據所有權。如果有客戶說，我不想和你分享數據，沒問題，我們可以用我們的軟件來部署算法，去訪問客戶數據庫中的數據，但又不需要獲取數據。也就是說，我們可以通過遠程訪問來完成任務。所以數據在客戶那里，屬于客戶，我們不會去碰。

　　如果客戶愿意分享數據，我們會給他們一定的好處，所以分享是自愿的，我們會非常小心。

　　還有一些情況，我們不需要外部數據，因為我們自己就有這方面的業務，可以產生數據和算法。比如醫療領域我們有數百萬個設備可以連接來獲取數據，我們還有很多工廠。所以，我們尊重數據所有權，我們鼓勵客戶有選擇地分享，因為這對雙方都有好處。

03西門子不會繼續拆分

　　《財經》：西門子在過去幾年經歷了重大重組，西門子醫療、西門子能源獨立上市，剩下的業務重組為數字化工業，智能基礎設施和交通三大業務。這一系列的變化是出于哪些考慮?

　　博樂仁：西門子能源已經獨立上市，西門子對西門子能源的持股比例降到了50%以下，我們已不再計入西門子能源的業績，未來將進一步減少持股。

　　一方面能源業務的市場增長速度有所減緩，能源業務需要更大的自主權。另一個考量因素是風險狀況，我們希望由一家獨立的公司來執行大型項目。雖然西門子能源的業務——包括可再生能源和氫能——依然很有前景，但是它不再是我們的核心業務。

　　對于西門子醫療，我們將是其長期股東，相信這一市場的潛力很大，醫療仍然是我們的核心業務，這一業務有著高增長率和高質量增長，我們非常重視。

　　《財經》：西門子自己的主營業務還剩下數字化工業、智能基礎設施、交通，其中數字化工業的利潤率比其他兩項高很多，未來會再次進行業務拆分嗎?

　　博樂仁：我們將來不會再有任何業務分拆。

　　數字化工業集團利潤率最高，但是交通業務的利潤率也很高。我們不能只考慮利潤率，還要考慮資本回報率，西門子交通業務比數字化工業有著更高的資本回報率。

　　《財經》：數字化工業集團的未來是怎樣的?

　　博樂仁：關于數字化工業集團，過去十年來我們在軟件領域投資了100億歐元來打造數字化軟件套件，已經成為全球最大的工業軟件公司之一。我們有一位旗鼓相當的法國競爭者(編者注：指達索系統)，但我們的產品組合仍然是全球最廣泛的。

　　我們不僅能夠創建出產品的數字化雙胞胎，而且可以進行模擬。要設計一個硬件產品，我們可以模擬它在流體或是空氣中如何運行;要設計一個電子部件，我們可以模擬它的散熱，甚至可以模擬在硬件上運行軟件。因此，通過構建數字化雙胞胎，我們既可以模擬產品也可以模擬產品的生產過程，這是很酷的。

　　這只是數字化雙胞胎方面，同時我們在自動化業務處于領先水平。未來的自動化將會把更多的數據處理能力延伸至邊緣設備和生產線，將生產線生成的所有數據存在云端不是一個可持續的發展模式。你可以只在云端預處理很多相關數據，同時將云端優化的算法部署在邊緣設備上。這方面5G技術有用武之地，我們也提供邊緣設備和邊緣設備管理程序。

　　朝著這方面思考，用合適的方式連接數字與物理世界可以提升生產力，提高質量，減少浪費，這就是數字化工業集團的戰略。

西門子數字化雙胞胎架構圖。圖源/西門子公司

　　《財經》：關于交通業務，西門子曾經試圖將交通業務與阿爾斯通合并但被歐盟駁回，如今阿爾斯通已經與龐巴迪合并，您怎么看?西門子的交通業務會如何發展?

　　博樂仁：我是完全能接受的。

　　我們的戰略是從技術上而非規模上形成差異化。這也是現在的市場潮流：客戶不再買車，而是買運力。客戶第一考慮的是運力的可獲得性和成本，通過擴大規模可以降低大約5%的成本，但是如果考慮生命周期成本、維護成本、能源成本等等，通過技術創新可以帶來20%以上的改進。從全生命周期考慮，我們依然處在前沿。

　　比如我們有輕量級列車技術，可以減少20%的能耗和維修成本。我們也通過數字化技術了解列車的運行狀況，提高運營效率。我們在俄羅斯的莫斯科和圣彼得堡之間運行的高速列車，已經累計運行了1200萬公里未發生技術延誤。這些列車不是沒有故障，但我們能在故障發生之前就找到并解決它，這就科技的力量。

　　《財經》：那么智能基礎設施業務呢?

　　博樂仁：智能基礎設施集團主要有三塊業務，一是樓宇技術，二是電氣產品，還有一個是電網的電氣化和自動化，例如充電設施和電網管理。

　　在樓宇科技領域，我們會用更多的數字化技術來滿足當前樓宇管理的需求。針對關鍵基礎設施，比如醫院、數據中心、機場，我們有相應的技術提高能源效率，減少能源消耗，保證高可用性。中國的雙碳目標下，提效減耗是很重要的。電氣產品方面，規模來說西門子不是第一，但技術在最前沿。

　　中壓和電網充電設施也很重要。如果想實現零碳經濟，最大的壓力來自中壓電網。高壓電網已經自動化了，韌性也很強、很穩定，而中壓電網的自動化水平不到10%，這是壓力最大的地方。可再生能源要在中壓下反饋入電網，還必須保證穩定性，同時還要考慮搭配儲能。總的來說，我們是電網管理的市場領導者，現在要把它擴展到中壓范圍。

　　簡單來說，三大業務戰略的共同之處，我認為是“科技有為”，創造能夠“成就客戶”的技術，創造用更少的資金，更少的能源，更少的材料實現更多價值的技術。這一切都是為了連接數字和物理世界，并更好地賦能客戶。