德國計得美公司于1994年收買兩個虧損企業———德克爾公司和馬霍公司，三家組成DMG集團，生產車床、加工中心和激光加工機三大類機床，苦干、實干、巧干了6年，優化組織，深入用戶，廣泛合作，開發新品種，占領市場。目前，有80個先進品種供用戶選擇，已成為歐洲第一大機床集團，2001年奮斗目標為銷售額8.8億美元。其由弱變強的策略，實可供我國機床企業參考。

德國DMG機床集團是由德國的德克爾(Deckel)、馬霍(Maho)、計得美(Gildmeister)三家機床公司組成。三家企業原先都是股份公司，但由于管理不善，經營不當，沒有切實解決好現代企業的社會性、技術性和經濟性，德克爾、馬霍兩公司嚴重虧損。在此困難情況下，計得美公司取得了兩公司的股權進行收買，于1994年7月正式成立了DMG機床集團。

目前，集團共有9個子公司，共4637人。即：1個總部總管全體；3個車床生產廠生產普通車床和NC車床；3個加工中心(MC)和銑床、激光加工機生產廠；1個鑄件生產廠；1個全面進行銷售、服務的經營部。2000年總銷售額8.1億美元，比上年增長34%。該集團在許多發展策略中十分重要的是經營部，負責調查、了解世界用戶市場需求，向生產部門提出生產計劃和用戶對新品種的需求，及時供應用戶。該經營部經理現年51歲，為車間現場工程師出身，精通英、德、法三種語言，熟悉業務，在歐、美、亞有60個以上代理經營和銷售網點，了解供需實況，能夠切實做到“知己知彼，百戰不殆”，對DMG機床集團的迅速發展起到了極為重要的作用。

一、改組改革，優化機構，突出講究“實效”DMG機床集團一成立，首先在集團全體變革思想意識，提出“供應鏈管理方法”，研究、開發、生產、配套、供貨環環相扣。講究生產、后勤總的效果，追求最高的質量、成本、供貨(Quality、Cost、Delivery)效率，并解決以下重大問題：

(1)在庫為零。勞力、資金高效化，場地面積充分利用。

(2)廢除多余生產，一切人力、財力、物力有效利用。

(3)配套準確無誤，確保質量。

(4)車間面積、設備充分利用。

(5)消除多余、無用的作業，杜絕一切浪費。

(6)消除一切無謂的搬運時間，使機床生產裝配高效完成。

將講究生產、后勤總的效果(ProduktionUndLagistik-Leistang)簡化為PULL模式，即由供銷決定生產，在集團內嚴格推行。在整頓思想意識之后，改革改組，優化機構，調整機床零部件的外協與內部加工，完善企業社會性的配套、供給體制，進行合理優化。集團的配套外協廠共150家，按重要性分為A、B、C、D四個等級，加強組織聯系，確保質量。機床的重要部件緊緊抓在手中，由自己制造，如主軸等的制造裝配等，組成生產線，并由技藝高超的工人負責掌握。對產品的機床本體及各種構成部分推行產品模塊化設計，實現標準化、通用化、系列化，降低成本。在思想上、組織上、技術上確保產品質量，并關心職工福利生活，充分注重食堂的采光和食品營養等。進一步縮短產品交貨期，在成系列內的產品，交貨期為4～6周。DMG集團產品出口到世界各地，由銷售網絡高效無誤地完成。

二、廣泛合作，加強科研，加速開發新產品，占領廣大市場目前，DMG集團內的三大類80多種產品90%為兩年內新開發的。DMG機床集團一成立即進行產品更新，在世界四大國際機床展上全部展出先進新型產品，其在機床總體布局、結構、精度、效率、自動化上均有所提高。DMG集團廣泛與大學、科研單位進行合作，加強科研，加速新產品開發。例如，與阿亨大學、卡爾·斯勞埃大學、慕尼黑大學等均有合作關系，共同研究開發激光加工機，裝直線電機的機床，新型趨動控制系統以及21世紀先進技術、先進機床等。

1999年，DMG集團的科研開發費為1980萬歐元(約合1692萬美元)。在生產現場中，一般約有10%的人員從事科研業務。DMG集團2000年固定資產投資3670萬歐元(約合3137萬美元)，比上年增加26%，目標是提高國際競爭力。如增加數據處理EDP設備、先進的三維CAD系統等，目前集團內有CAD系統工作站126臺在開動。該集團每年3月在總部舉辦新產品展示展覽會，2001年3月20～24日按期舉行，一共展出了35臺新型先進機床，即車床系列21臺，MC(加工中心)13臺，激光加工機1臺，其中12臺為新開發的產品。其中，有裝直線電機的立式新型車床，如CTV250Linear型，快速進給X軸為100m/min，Z軸為60m/min，非加工時間可縮短40%。DMG集團的產品所采用的NC系統，一般為Siemens、Heidenhain、GEFANUC三家公司的產品。所用直線電機為KraussMaffei、FANUC、Etel三家公司的產品均為世界名牌。

三、切實滿足用戶、市場需求，取得良好的經濟效益DMG集團對世界用戶和市場的情況與需求進行深入系統的調查、統計、研究、分析，真正做到“知己知彼，百戰不殆”。為避免盲目生產，集團對世界范圍內的用戶名稱、地址、產品進行了收集整理，將世界35萬個用戶的名單進行科學管理，便于經營銷售網點開展產品的銷售工作。他們還根據不同地域對用戶需求進行分類，經常性地加強對用戶、市場需求變化的情報工作，這是DMG集團對世界市場擴大營銷的一大戰略戰術。目前，DMG集團在歐洲的銷售服務網點有20個，代理店有13個，在南美銷售服務網點有5個，代理店有9個。在亞洲地區，有現地法人10個和代理店8個。

在全世界，DMG集團有現地法人35個，代理店30個，共為65個，組成在世界范圍內的銷售、服務網絡，深入用戶，對全球性市場進行營銷活動。集團的“供應鏈管理”起著重大的作用。一方面是對生產產品的配套進行科學管理，另一方面是對廣大用戶、市場的銷售、服務起到重大作用。對每類機床的需求究竟有多少用戶？各地區需求如何？有些什么變化？對價格有些什么要求？應有多大的需求量和產量？通過這些“供應鏈管理”的情況，集團可以比較準確地作出生產計劃、新產品開發目標，以及進行各種營銷活動。目前，集團對國內外銷售情況、需求、發展前景等均有一些統計數據和情報。例如，1999年DMG集團共銷售6.9億歐元(1美元約合1.17歐元)，比上年增加19%。

總的國內外銷售情況，國內銷4.9億歐元(占60%)，國外銷2.8億歐元(占40%)。在三大機種的銷售方面，MC(加工中心)、激光加工機的銷售額約占54%，車床類約占21%，等等。1999年，國內銷售額占59%，在歐洲其他國家銷售占29%，在美國銷售占7%，在亞洲銷售占4%，在其他地區銷售占1%等。目前，集團中生產加工中心(MC)、NC銑床、激光加工機的共有3個廠(子公司)，其中位于原東德的西巴赫廠(Seebach)原屬馬霍公司，1990年7月時共550人，1994年7月改屬集團后，投資1300萬歐元進行技術改造，現職工減至347人，生產加工中心、NC銑床、激光加工機，年產在1060臺以上，2000年產值為1億歐元，每人平均銷售額約117萬歐元，銷售額的利潤率為7.6%，獲得了較好的經濟效益。

集團總部對各子公司進行總的指導和管理，在財務、產品開發和銷售上各子公司均有獨立權，自行發揮積極性、創造性和主動性。各子公司可以充分利用總部的各種情報、技術信息、營銷渠道，在必要時互相商研，人員上可以互助，技術上可以支援，大大減少了互相摩擦和內耗，團結一致，共同對外。由于結構上優化，改善了企業的社會性，較好地解決了企業的技術性，因此無論是各子公司，或是整個集團，均能獲得比過去好的經濟性。

DMG集團當今在歐洲乃至全世界都是機床業界的大集團之一，其經驗教訓和今后進一步的發展，也將對世界機床市場和技術發展產生一定的影響。當然，發展好壞全取決于其領導的才能與決策的正確。

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