國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)低迷導(dǎo)致總體需求下降，眾多產(chǎn)能過剩的領(lǐng)域供求關(guān)系的矛盾越發(fā)明顯。訂單量在減少，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果受阻，人口低成本的紅利用完，再加上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、新商業(yè)模式、新技術(shù)的沖擊，讓很多風(fēng)光一時的企業(yè)被迫停產(chǎn)或倒閉。

三十年改革開放以來，在我國東南沿海地區(qū)最為活躍、也是對經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)最大的廣泛民營企業(yè)如雨后春筍般快速崛起與成長，讓中國成為世界的工廠，全世界都可以享受到低成本的價格福利。然而，近些年來隨著勞動成本的攀升，價格優(yōu)勢已不再顯著，以勞動密集型為特點(diǎn)的生產(chǎn)制造企業(yè)的日子更加難過。

中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入換擋期，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級已成為廣泛的共識，作為企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注自身內(nèi)部的調(diào)整和生發(fā)，筆者由于工作之便可以接觸眾多一線企業(yè)，在傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中存在以下共性問題：

1、多數(shù)企業(yè)缺少長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考，他們主要精力投放在抓訂單、抓生產(chǎn)、抓管理上，在需求旺盛、訂單不斷的時期依靠擴(kuò)大規(guī)模、簡單復(fù)制作為主要戰(zhàn)略手段，很少從產(chǎn)業(yè)發(fā)展與變遷的視角去思考未來5~10年甚至更遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。因此一旦經(jīng)濟(jì)周期發(fā)生變化，就會有眾多企業(yè)應(yīng)對不及，即使臨時采取的激進(jìn)措施也至多化為一支強(qiáng)心劑。企業(yè)家需要站在更高的層面決策企業(yè)的未來，而不是被糾纏在日常事務(wù)，有些問題如果從產(chǎn)業(yè)變遷的進(jìn)化過程來看，無非是成長中的煩惱。

2、管理團(tuán)隊(duì)與組織能力難以支撐企業(yè)升級，往往管理規(guī)范化程度越高的企業(yè)越容易固化管理團(tuán)隊(duì)的思維和行為，假如維持原有的業(yè)務(wù)形態(tài)沒有問題，但要有新的拓展和創(chuàng)新就會顯得力不從心。長期專注在產(chǎn)業(yè)分工的某個環(huán)節(jié)中，管理者接受的信息被局限，從而阻礙了管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和成長，加之企業(yè)原有的文化與理念已然根深蒂固，從另一個方面來看也阻礙了組織內(nèi)部的創(chuàng)新。很多企業(yè)會有創(chuàng)新和拓展意識，但是把一塊新業(yè)務(wù)放在公司原有的體系內(nèi)培育，從管理機(jī)制、組織文化、管理團(tuán)隊(duì)上沒有形成一定的隔離，多半不會達(dá)成預(yù)期的結(jié)果。

3、缺少資本運(yùn)作意識與管理能力，作為早期創(chuàng)業(yè)成長起來的一批企業(yè)家，較少經(jīng)歷過金融與資本領(lǐng)域的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，以至于企業(yè)從頂層開始資本經(jīng)營的意識不足。很多企業(yè)只是為了“上市”而上市，缺少了上市前的布局和上市后的運(yùn)作，因此難以發(fā)揮出上市公司的價值。即使多年主版的企業(yè)，仍舊沒有建立起一套有效地市值管理團(tuán)隊(duì)和思路，通過融資、并購或換股合作的方式促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，讓上市公司成為產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)者仍需要“高人”指點(diǎn)。

4、品牌意識、品牌管理嚴(yán)重不足，雖然世界各地都在流通著中國制造的產(chǎn)品，但很少能夠看到知名的中國品牌。品牌也逐漸成為中國制造企業(yè)心中隱隱的痛，以貼牌為生的企業(yè)其品牌價值幾近為零，他們很難從高附加值環(huán)節(jié)分一杯羹。中國制造不能成為低端品的代名詞，即使有很多高技術(shù)含量、高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品出自中國之手卻貼著某些“大牌”，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)到了必須建立自主品牌的階段，需要從設(shè)計(jì)研發(fā)能力、國際銷售渠道、品牌文化與內(nèi)涵等方面下足功夫。