日前，華為海洋擊敗阿朗、NEC、Tyco等國際壟斷巨頭，斬獲6000多公里的國際跨海通信工程——喀麥隆—巴西跨大西洋海底光纜系統。這是繼今年3月華為海洋斬獲馬來西亞—柬埔寨—泰國海底光纜系統后取得的又一勝利，這已非偶然。自2009年伊始，華為海洋先后于地中海、馬六甲海峽、塔斯曼海、鄂霍次克海接連收獲國際大單。短短7年，華為海洋具備挑戰阿朗、NEC、Tyco等國際壟斷巨頭的實力，實屬不易。

華為屢屢斬獲海底光纜國際大單有以下幾個因素。

第一，華為通過全球海事系統有限公司的合作，成立合資公司實現強強聯合，取長補短，獲取國際海底光纜市場的入場券。一直以來，阿朗、NEC、Tyco三巨頭曾占據海底光纜市場份額的80%，幾乎處于壟斷地位。借助全球海事系統有限公司的平臺，華為才能跨越在海底光纜鋪設方面的技術門檻——2008年，華為技術有限公司與全球海事系統有限公司合資成立華為海洋公司，進駐國際海底光纜市場。

第二，華為海洋在通信領域有著深厚的技術底蘊。以華為海洋在印尼一鳴驚人為例，他們成功研發出長距離單跨技術，實現海底光纜無中繼器信號傳輸超過400公里。不僅大幅降低了海底光纜的建設和運營成本，更使華為一舉擊敗國際巨頭，贏得了客戶。

第三，華為海洋在長距離海底光纜市場，也以技術為突破突破口，提高競爭力。該公司開創性地采用UJ技術開發出2纖對海纜中繼器，并在此基礎上，成功研發出第二代海纜中繼器RPT1660和分支器BU1650，進駐長距離海纜市場。

此外，華為取得成功的幾點其他因素還有該公司股權激勵、企業文化和中國工業實力的整體進步。華為被譽為是一家充滿狼性的企業，其奮斗文化和拼命三郎的搏命精神廣為流傳。而支撐起這一切的就是華為獨特的股權模式——華為員工集體持股，并將金融投資客永遠排斥在公司股東的行列之外，股份子孫不能繼承，離開公司由公司贖買，退休后由公司回購股份。而且持股分配也比較公平，即使是任正非這樣的華為創始人，也只有1.4%股份。因此，華為不是任正非的華為，更不是某個家族的華為，而是全體員工的華為，員工成為了公司主人。華為特殊的股權模式把給股東的分紅和給員工的福利合二為一，不僅避免了追逐短期利益的大股東的短視行為，使企業更具長遠眼光，更使員工獲得了實惠——在2012年時，華為年底分紅就高達125億，相信這也是華為高管陳黎芳在北大校園招聘宣講會上說“工資只是零花錢”的底氣所在。

華為海洋屢屢斬獲國際大單，一切皆因有強有力的合作伙伴，有深厚的通信技術底蘊，有獨特的股權激勵模式和越發雄厚的中國工業實力。

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